城市电视台的第二次突围基于实地调研,本文是关于电视台类参考文献格式范文与突围和几点思考和城市电视台相关毕业论文提纲范文.
电视台论文参考文献：
易前良
摘 要：上世纪九十年代末,城市台遭遇“四级办”以来的第一次结构性危机,最终借助民生新闻,成功突围.当下面临互联网带来的困境,城市台再次遭遇结构性危机,亟待实现第二次突围.本文通过实地调研和行业跟踪,发现一些城市台正试图从内容创新、活动营销、媒体融合和机制再造等方面发力,具体路径有“借助品牌节目以点带面”,“透过活动营销构建产业圈”,“通过媒介融合实现屏网地三者互动”,“通过机制再造使人才管理和内容生产市场化”.从这些方面持续深入推进,城市台可望成功转型.
关键词：城市电视台 内容创新 活动营销 媒介融合 机制再造
传统广电正在承受来自互联网行业,甚至是话语层面的压力,学界和业界都在谈融合转型的问题.然而,进一步来看,广电虽自成一统,但其中差异甚大,央视、省级卫视、省级地面频道、地市级城市台和县级城市台,构成金字塔式的行业格局,压力层层传导,首当其冲的是县级和地市级城市台.目前,我国有330多家城市台,2800多家县级台,体量庞大,分布面广,它们的命运如何,直接决定广电转型的成败,这是传统广电发展的最大“现实”.
城市台的诞生源于1983年的“四级办”政策,该举措在当时是权宜之计,旨在解决财政困难与大力发展广电传媒需求之间的矛盾.从1980年代到1990年代中期,城市台的日子还算好过,国家经济持续上行,广告需求强劲,媒体的自我扩张尚未到达上限；财政模式处于过渡期,媒体一面能自主经营,通过广告获利,一面地方财政仍给予一定支持.此一状态延续至1990年代后期,难以为继,城市台遭遇“四级办”以来的第一次结构性危机.最终借助民生新闻,城市台充分发挥贴近本土的优势,将电视新闻社会化和本土化,在既有的行业格局中寻找到自己的定位,成功实现突围.
当下,互联网、社交媒体和信息通信技术日益普及,与社会机制、资本逻辑相互嵌入,型构新的传播生态.在此背景下,传统媒体遭遇“断崖式下滑”,出现话语权旁落、机构空心化、广告收入持续走低等趋势,城市电视台自诞生以来再次遭遇结构性危机,亟待实现第二次突围.当然,城市台差异很大,在新形势下的发展呈现马太效应,有些早已在积极探索,颇有逆势生长的气魄,如长三角地区的扬州台、苏州台和无锡台等.作为城市电视发展的标杆,这些媒体除了区域经济发达要素之外,还有自身运营方面的经验.发展现状趋好者都有一个共性,那就是“把自己的事业郑重定格在打造‘现代传媒产业集团’的定位上,自觉与市场、与社会、与资本形成三大接轨”.①但具体情形值得深入考察,笔者通过实地调研和行业跟踪,对当前部分一线城市台的转型实践展开研究,从四个方面总结经验,试图为城市台的融合转型提供参考.
内容创新：借助品牌节目以点带面
内容是媒体生存的根本,没有优质节目,融合转型完全是一句空话.首先来看新闻节目,笔者在调研中发现一种迹象,一些城市台尝试突破民生新闻的类型,向“大新闻”升级.大新闻与民生新闻类同,报道取向仍是贴近本地,不同的是新闻素材不限于本地,而是着眼于国内国际重大新闻,但在报道的时候以本土视角为切入点,视野更开阔.例如,扬州台改变“双规”（在规定时间看规定内容的新闻）新闻模式,全天候设置五档整点新闻,实现滚动播出,从扬州人的视角报道国际国内重大新闻,从整体上做大城市台的新闻格局.
品牌节目足以成就一个媒体,省级卫视的发展就很好证明了这一点,没有《超级女声》就没有湖南卫视,没有《非诚勿扰》就没有江苏卫视,没有《中国好声音》就没有今天的浙江卫视.城市台也不例外,一线城市台基本上都有自己的品牌栏目,深植于本土文化之中,类型丰富,多为原创,比如苏州台的《施斌聊斋》,将评弹融入脱口秀中；扬州台的《扬州好佬》,用扬州方言表演谐剧.
城市台的品牌通常是潜心研发的原创,是体现媒体核心竞争力的重“点”,不可多得,但“点”可以带动面,可以围绕“点”打造多种类型的节目体系.近年来,娱乐节目是收视神器,卫视都在追,城市台也在用自己的方式追.具体的做法是,借用省级卫视的真人秀模式,注入较少的成本,用“*”代替明星,优化游戏规则,做贴近本土的再造.扬州台的《相亲相爱》是个很好的例子,它借鉴《非诚勿扰》的模式,以服务为导向,创造性地将它制作成“青春版”与“再婚版”两个版本.再婚版《相亲相爱》切实地为那些渴求再婚的男女们牵线搭桥,既跟《非诚勿扰》形成差异化竞争,同时也帮市民解决了问题,收视和影响都不错.
活动营销：构建电视产业生态圈
传统电视的经营模式是“二元市场”.一个市场是媒体将内容出售给观众,观众将注意力交付给媒体,从节目研发、制作、流通到播出,形成封闭的产业价值链.另一个市场是媒体将观众的注意力打包,变成收视率,出售给广告商或企业,企业交付费用,两个市场通过广告连接起来.近年来,以广告为中枢的二元市场模式正遭遇挑战,我国经济增速下行,广告市场整体萎缩,而互联网的崛起又分流了一部分市场,剩下部分中的品牌广告集中流向全国性媒体,对于偏安一隅的城市台来说,必须另寻出路.
直面危局,传统电视必须转换思路,将经营产业链的模式升格为打造“电视产业生态圈”.有研究者认为,生态圈是指“电视台向用户提供服务的商业模式,和以往不同的是,电视台不再只是节目供应商和播出平台,而是与网站、电商、新媒体等合作,形成一种紧密合作,优势互补、利益共享、风险共担的新的生态关系.”②这一界定明确新模式不再以“节目制作和播出”为中心,而应该以用户（观众、企业和广告商）的需求为中心,注重节目和品牌的营销,以更开放的姿态,寻求与各个市场主体直接开展合作.需要指出的是,该定义强调线上的合作,对于城市台来说有点不切实际,因为将经营往互联网上延伸,需要具有全国性影响的优质内容作为支撑,否则,在浩如烟海的虚拟世界难获用户的关注.显然,在内容上不占优势的城市台不适合做线上的延伸,而适合往线下开发产品.
城市台的优势在于地利,即在区域化的地理空间中具有强大的传播影响力,所以,应该把重心放在线下.具体的做法是,根据市民的生活需求,结合本地的产业发展现状,在节目策划、制作、传播和营销各个环节,强化与特定产业（如房地产、汽车、旅游、婚恋、文化、美食和运动等）的关联,将节目制作转变为有针对性的内容运营,使节目成为产业的入口,探索新的业务形态.扬州台、苏州台等在节目策划与设置的前期环节,就明确将与哪个产业发生关联,该如何做业务延伸.一个节目的整合力度不够,就打造一系列节目,围绕产业链结构,形成信息产品矩阵,实现从“做收视率”向“做产业”的转变.
以内容为入口构建产业圈,只是一个思路,能不能做起来？能做多大？要看媒体本身的经营能力.囿于人力和资金之不足,城市台能做的还是有限.从调研的情况来看,目前普遍做法是“搞活动”,利用地理优势深耕本地市场.举办大大小小的活动已经成为城市台创收的主要手段,很多城市台一年要做数百场活动,大家都明白一个道理,“要想活,就得动”.2015年12月6日,由济南电视台主办的“2015年中国城市电视台广告案例实战峰会”上,汇聚了100多个活动营销的案例.③
媒体融合：从台网互动到智慧城市的建设
传统电视与互联网融合,大体而言有两种路径.一种是自上而下的大手笔模式,在互联网上直接搭建平台,将优质内容平移至线上,借助强大的IP资源与互联网音视频直面相搏,争取线上的注意力资源,如湖南电视台的芒果TV,经过多年经营,已初见成效.或者像江苏台那样,进行顶层设计,大力建设私有云,实现一云多屏的全媒体战略.城市电视台的资源禀赋和经营空间有限,不适合采用这种“一步到位”的模式,而需要慢慢摸索,自下而上分阶段推进.笔者通过实地调研,了解到“微信模式”是切实可行、性价比较高的做法.
具体的做法是,以“栏目”为主体,在微信平台上设立*,用低成本的方式与观众进行适时互动,开展各种线上的评比活动,培育粉丝.电视台在微信上设立统一的第三方应用平台,将各个官微进行统合,统一信息聚合和分发.这样一方面能扩大栏目的影响力,另一方面可以了解观众的意愿和诉求,大量使用观众提供的新闻线索和素材,据此改造内容生产的流程,生产方式由PGC（专业生产内容）转变为“PGC+UGC（用户生产内容）”,实现“开门办新闻”和“开门办节目”.这种做法还有一个好处是,通过微信,媒体可以将各种地面活动的信息传递给用户,吸引更多的人参与,从而实现电视屏、线上与地面的互动.而当微信粉丝聚集到一定程度的时候,还可以在统一的第三方应用平台上经营广告,满足企业和广告商广告投放的可视化需求.
城市台之所以能充分利用微信实现与观众的互动,是因为它面向的是一个“准熟人社会”,由于天然的贴近性,通过深耕社交媒体可以强化与市民的关系.但这种模式难以有更大作为,最大问题是,因为在微信平台上互动,用户的相关数据为腾讯所掌握,电视台无法做进一步的数据开发.因此,城市台要想在媒体融合上走得更远,还需要进行整体的虚拟化建设,搭建私有云平台,改造内容产制的流程.在操作层面,可以注册成立由电视台控股的公司,专门推进.在此基础上,利用地方政府的政策优势,与互联网公司和电信运营商合作,在智慧城市建设中发挥积极的作用,这应该成为城市电视台融合发展的目标.在这一点上,无锡电视台和苏州电视台已开始起步,并卓有成效.
机制再造：人才管理与内容生产市场化
转型发展的本质是创新,创新涉及到各个层面,但最难的是制度创新.城市台长期浸淫在小环境中,是一种典型的周而复始的“静态经济”,④逼仄的格局具有高度确定性,仅仅依靠长期积累的经验和习性即可应付,制度创新的动力明显不足.现在危机来了,城市台船小好调头,正是制度创新的大好契机.
传媒制度自上而下,大致可以分为三个层面,即宏观的管理制度、中观的采编运营制度和微观的经营分配制度.⑤管理制度包括媒体属性、媒体与政府、媒体与媒体之间的关系,是改革的“深水区”,城市台一时或难有作为,但可以在制度结构的边缘处着手,在内容生产和经营、人员管理和利益分配等方面做些改进,实现“边际突破”.换言之,城市台完全可以在组织内部的运营机制上进行创新,改变吃体制饭的习惯,尽量与市场对接,激发媒体活力.城市台机制再造的目标建立高度市场化的生产结构,这个结构分前后两端,后端是人才管理制度,前端是内容生产机制.机制再造的路径简要而言就是两条,去行政化和去层级化.笔者深入考察扬州台的实践,从人才管理和生产机制两个方面进行总结.
人才流失是传统媒体面临的共同难题,对于城市台来说更为突出.解决人的问题,关键还是要靠制度,通过科学、合理的规则吸引人才,更重要的是要把已有的人才存量盘活,将创新主体变为利益主体,做到人尽其用.第一,在媒体内部建立人才资源市场.扬州广电集团采用双向选择的办法,除特殊岗位,一律竞聘上岗,所有员工在内部寻找自己的岗位,用人部门在市场中选择自己的员工.具体来说,就是实行“项目招募制”,由承担项目的主管全权负责,自行在内部市场中选择合适的人才.对于不能上岗的人员,通过待岗培训、内部退养、离岗经营等方式予以解决.
第二,铺设人才成长的双通道.过去员工的晋升只有“管理”这一条通道,优则仕,成长的空间有限,无法调动员工的积极性.现在“管理”之外再设置一条“业务”通道,从助理、高级到首席,只要完成对应等级的理论考试,业绩达到指定的标准,就可以从助理升至高级,再到首席,称号跟薪酬和权限直接挂钩.
第三,差异化的全绩效考核.将绩效作为考核内容,台考核部门,部门考核员工,逐月考核,年底再考核.将所有员工分为三条线,一线是与内容生产有关的,二线是做技术支撑的,三线是行政部门,考核内容和标准不同.在内容生产这一块,又予以区分,分为三大块：做新闻的（新闻中心）以影响力为主要标的；做文化创意节目的（文创中心）主要考察收视率；做线下营销类节目的（经济中心）主要考察经济收入.
第四,内容生产的团队化机制.团队模式的要义有二,其一,节目生产以“运营”为中心,打破过去“制作”与“经营”之间的障壁,将内容产品化,制片人转变为项目经理,广告营销人员编入团队,协同工作,共担风险,普通员工转变为“项目合伙人”.其二,团队具有准公司化的特点,从争取项目、人员配备到生产运营,再到利益分成,全部市场化运作.团队机制旨在培养市场主体,抓住“人”这个根本,锻造城市媒体的核心竞争力.团队发展到一定规模,可以之为基础成立公司,吸纳社会资本,以资本为纽带,突破城市的小格局,将城市媒体升格为区域性媒体.
结语
面临互联网带来的结构性困境,城市电视台试图从内容创新、活动营销、媒体融合和机制再造等几个方面发力,实现第二次突围.这些努力实际上是要解决传统媒体普遍存在的几大矛盾,事业单位与企业经营之间的矛盾、服务与商业的矛盾、节目制作与节目经营之间的矛盾、渠道封闭与全媒体传播之间的矛盾.四大突围路径的前三者显形于外,而机制创新潜藏于内,是发动机,为前者提供源源不断的动力,谁在机制创新上持续而深入,谁就能成功转型,并且有可能突破城市的地域局限,做大做强.最后需要指出的是,这四个方面必须紧紧围绕一个中心,那就是“内容”,媒体的根本永远是内容.
（本文为国家社科基金“广电公共价值的践行及问责体系研究”（12CXW011）的中期成果.）
（作者单位：河海大学）
栏目责编：陈道生
注释：①朱剑飞,李赫斐：《城市电视的生存困境与发展路径》,《南方电视学刊》,2014年第4期.
②王小娟：《电视产业转型：从“产业链”到“生态圈”》,《中国广播影视》,2014年第22期.
③崔忠芳：《城市电视台活动营销有怎样的“动法”》,《中国广播影视》,2016年第1期.
④汪丁丁：《制度创新的一般理论》,《经济研究》,1992年第5期.
⑤陈怀林：《九十年代传媒的制度演变》,《二十一世纪》,1999年6月号.
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