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宏总说起这个事有点激动.
他手下一个技术骨干相当不错,几年前从一所名校毕业就一直跟着他,几经创业的艰辛曲折,宏总自然是一路重用,早早就把期权给了他：“你真正想留人家,就不要忽悠,直接给他兑现.”
这位骨干也不含糊,动员家人投钱给公司,这让宏总感动至深：“那时候公司相当困难,天使投资还没进来,人家这么做,得多么认同公司,多么有奉献精神.”宏总心里认定了,这人就是他的核心骨干,后面就一直培养他,锻炼他,让他负责最重要的研发部门.
问题来得很挠头,这位得力骨干做不到使用比他强的人.
宏总试图调整他,反复沟通,聊的时候道理都明白,一遇比他强的人,就出分歧.结果,几个能人先后离职,公司想要的人才也招不进来.
宏总急了,出了一招,把他的研发中心主管拿掉,直接提成副总.
此招一出, 砥砺会的各位CEO 就议论纷纷了.
突破自己的瓶颈,可能吗？
焦点一：这位骨干能突破自己吗？
技术背景出身的峰总说：“这等于在一个组织里自己把自己干掉了,如果我认为我在公司的价值就是技术第一,那我肯定不能把自己干掉.这个突破实在太难了.”
经历过几次创业的鞠总说：“这位骨干是格局的问题,心胸的问题,他可能只能帮你完成某个阶段的目标,未来能否成为复合型人才,不好说.”
科技大拿许总说：“不是这个骨干人不行,他确实是阅历没到那个层面,是个人成长的问题.”
宏总说：“创业者要想发展,得有这种决心,最后自己把自己干掉,否则你技术到这个阶段就不能再提升了,企业就永远不能发展.”
投资人翟总说：“CEO 做到这个还没那么难,但公司某个领域很专业的人,让他做到这点还是很难.”
做基因技术应用的杨总说：“一个人改变自己很难,即便可能,你也得算算需要多长时间和多大成本.”
我们常说,一个人的心胸决定他达到的高度,而判断心胸的一个核心标准,就是能否识人用人,或者更精确地说,能否识贤士,是否容高强.这首先要求创始人自己必须做到；其次要理解人性,不能要求所有的管理者都能有如此心胸,能让位给比自己强的人,这是一个涉及安全感、利益、个人认知的综合问题.
如果你是宏总,你怎么办？
焦点二：CEO 该不该提拔他？这个问题抛给了在座砥砺会的各位创始人.
做汽车智能驾驶的华总说：“我们这里大部分企业都是技术驱动的,后面肯定有大量的技术人才要进来,做主管的不能容人怎么行,换人嘛,必须的.”
鞠总说：“工作上做一个调整,不让他管这块了,把他调一个岗位.可悖论是,他又是你非常想要培养的,未来想让他发挥更大作用的人.”
接着鞠总又纠缠不清了：“但是你把他放在这个位置上就限制了其他更有能量的人,而且是非常关键的一个部门.也难.”
在外企500 强历练过的杨总说：“从我的角度绝对不允许这样的事发生,绝对不允许一个人站在这个位置,阻碍公司的发展.我首先会想这个岗位最适合的人是什么样,如果他的短板不适合,那我就换人.”
从国企改制走过来的戈总说：“先看看能不能调岗,换个岗位他也许是胜任的,因为那个人的能力我判断也不会太差.同时他在公司需要时投了不少钱,算是对公司做出过贡献的,所以要对他有个交代,不然太没有人情味.如果不能调岗,就只能考虑让他走了,该给的补偿要给.当然,不管是调岗还是走人,都要跟他深入沟通一次,让他对自己的问题有个清醒的认识,尽量能理解老板的做法为好.”
年轻的海归博士创始人帆总则眉头紧锁：“我有同样的困扰,我的一个骨干,曾经很给力,一段时间干得相当不错,后来就是这个状态：不能用比他强的人.怎么办？我也不知道.”
组织的发展和个人的能力匹配,始终都会存在类似的矛盾.有句话叫“导致走到今天的关键因素,会成为你走向未来的绊脚石（Whattakes you here, won’t get youthere）”,所以这个问题的出现,首先是常态；知道是常态之后,再用各种方法包括上面各位提到的换岗、换人、换脑,同时要管理企业家自己的预期.
不合适的人,去还是留？
砥砺会几乎每个创始人都经历过,或正在经历的是：公司在往前走,有人却跟不上了.
CEO 该怎么办？
组织利益第一.
这是我们最近经常说的话.在人情、过去的贡献等因素的纠结之间,永远要记得,作为一个组织的创始人要维护组织的利益,就是用最合适的人、追求最高的效率、成为最成功的商业机构.在这个基础之上,我们才有可能生存、发展.
还是回到那句话,“小善如大恶、大善似无情”.
当然,本质只有一个,方法可以无穷.
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