职业生涯理论在干部队伍建设中的运用,本文是关于队伍建设方面论文怎么撰写和队伍建设和干部队伍建设和职业生涯相关本科毕业论文范文.
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一、职业生涯概念和霍兰德理论概述
(一)职业生涯相关概念和理论发展背景
19世纪末,职业咨询服务首次应运而生,20世纪50年代,职业指导被赋予了新的含义,充分利用心理测试,人力资源机制等重要手段,挖掘人才潜力.20世纪60年代,霍兰德建立了一套系统的职业指导理论和模型,包括人格类型识别,职业分类,分类匹配和职业选择.此后,职业指导已引起世界各国的关注,发达国家陆续建立了职业指导体系.“职业”这个词在系统中也正式建立起来,至今一直使用.职业生涯是一个连续性的经历过程,包含一个人拥有与职业相关的所有行为与活动,以及态度、价值观,愿望等.也是职业变迁发展,职业目标实现的过程.简而言之,一个人职业发展的状态、过程和结果构成了一个人的职业生涯.职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素以及和社会因素的分析,为个人职业生涯的发展制定战略设想和计划安排.职业生涯管理是一种具体的设计和个人合理的职业生涯规划.职业规划可以为组织和员工实现双赢.通过职业规划技术和组织提供的发展渠道实现员工职业生涯管理,提升职业竞争力.组织通过职业生涯管理理解员工发展的愿望、动机和职业兴趣,结合员工的组织设计特点,充分实现员工与职位的匹配.最大限度地提高员工的效率和忠诚度,并降低人员流失造成的人力资源重置成本.
(二)霍兰德的人格类型论
霍兰德是约翰霍普金斯大学心理学教授,也是著名的职业指导专家,他于20世纪60年代初创立了“人格类型理论”.他认为,职业生涯的选择体现了员工的人格特征,同时延伸发展着个体人格.人们通过职业的选择表达自我,说明自己独特的志趣和价值.任何令人产生兴趣的职业,都会增加人们的积极性,并鼓励人们主动和愉快地追求这个职业.一个人的职业兴趣和人格特性之间有非常高的相关性.霍兰德人格类型理论的基本假设包括,职业选择是个人人格的延伸和表现；个人的志趣组型就是人格组型；同一职业群体中的人具有相似的性格,因此他们对许多情况和问题会有类似的反应,导致类似的人际环境；人可区分为六种人格类型,分别是现实型,研究型,艺术型,社会型,企业型和传统型,个人的个性属于其中之一.人们生活的环境也相应分为现实、研究,艺术、社会、企业和传统六种类型.人格类型理论是研究人格与职业类型匹配的理论.不同类型的人格在职业选择上有很大差异.每个具有特定类型人格的人,都会对相应职业类型的工作或学习感兴趣.个人行为取决于个人与环境特征之间的相互作用.个人人格与工作环境的适应和匹配是职业满意度、职业稳定性和职业成就感的基础.霍兰德提出了一个人格类型和职业类型的模型.不同类型的人格需要不同的生活或工作环境.因为这种环境或职业可以给他们提供所需要的机会和回报,所以这种情况被称为“和谐”.如果这种类型与环境不协调,那么环境或职业就无法提供个人能力和兴趣所需的机会和回报.
二、干部队伍建设存在的问题
（一）对干部培养不够重视,教育培训投入较低.缺乏系统的员工职业生涯规划和教育培训规划.工作要求不断变化,人也在不断变化,员工适应岗位也有一个认识和实践的过程.忽视对员工和职位的动态匹配将导致人力资源配置低效,造成人才浪费.
（二）干部缺少职业生涯规划意识,个人发展盲目被动,没有目标,职业发展机会稀缺,百人千人过独木桥.管理者常报怨无人可用,尤其缺乏高端人才,实质为缺少内部人才资源的开发机制和使用人才的激励机制.
（三）干部的选拔与晋升,缺乏完整的选拔流程和评估体系,以上级推荐为主,常以现有岗位绩效为基准,导致部分干部提拔后不能胜任现有岗位职责或者在新岗位上无作为.
（四）一些关键岗位和干部,没有约定要求必须为自己和组织培养接班人,导致一旦关键岗位有人离职,没有合适的人可以接替,或者骨干调离本岗位,导致工作质量和水平大幅滑坡.
（五）部分岗位,过于稳定,没有新的人才补充,导致整个团队没有创新力.有些资深的干部,随着技术不断更新和市场的变化,可能已经不胜任现有岗位,但是没有安置计划,一直在现有岗位,导致年轻后备人才没有上升空间.
（六）缺乏有效激发干部奉献精神的举措.有干好干坏,干与不干一样的现象.部分干部安于现状,缺乏进取精神,习惯于按部就班、循规蹈矩,对工作没有前瞻性、缺乏主动性；考虑自身利益较多、工作要求不高、大局意识不强；对待工作怕麻烦、嫌繁琐,惯于粗放不求精细.原因在于晋升和发展机会不足,缺少鼓励先进的措施,干部评价机制缺位.
三、干部职业生涯规划措施和方法
(一)建立生涯规划体系,创造职业发展机会
将职业生涯规划纳入管理战略,制订职业生涯管理制度,以尊重个人素质、能力和发展意愿为原则,分析未来三年对人才的需求计划,预测未来三年职业发展总况,并做出关键岗位的继任计划.开展干部职工人格分析和职业发展状况调查,运用霍兰德人格类型论帮助干部职工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指导干部员工思考他们目前的职业发展状况,制定未来发展计划,并评估个人职业发展计划是否符合当前环境和可用资源情况.帮助干部和工作人员确定他们的职业和工作兴趣,以及他们喜欢在什么样的环境中工作.采用岗位基准测试标准.职业价值倾向评估,文化匹配,行为面试和个人愿望是干部职业生涯规划的重要依据.帮助干部职工了解他们的潜在晋升机会,横向流动规划,并沟通个人技能和知识评价信息.
(二)确立职业发展目标,力求人力资本增值
帮助干部和职员确定短期和长期职业目标,协助分析他们的期望职位,应用技能,工作设置和技能获取.鼓励干部职工专长发展,为不同类型人员提供平等晋升机会,为干部职工提供足够的职业发展空间.提供实现目标所需的资源,包括课程,工作经验和人际关系,并为实现目标提供行动建议.在新入职,岗位动员和晋升,任期届满以及工作年度结束等关键时刻,专业辅导员会谈论个人表现和未来发展.有助于调整,确定下一步的目标和方向,或提出改进能力开发的方法.
(三)完善培训规划,培养终身学习习惯
帮助干部职工形成自我发展和自我管理概念,将干部个人职业生涯规划和终身学习发展结合起来,明确职业转换条件.设立内部大学,开展多种多样的培训和研讨会,帮助获得新职业技能和工作经验.建立学习型组织文化,感召员工终身学习,把不断学习提高作为个人职业发展的有效途径.鼓励职工通过不断学习提升能力、技能和经验,从而提高人岗的适应性.
(四)完善职业发展通道,鼓励岗位成才成家
建立符合实际的干部职业发展体系,根据岗位工作性质的不同,设立多个岗位职系和多层岗位职级,如管理职系,业务职系,专业技术职系,行政后勤职系,重要岗位、关键岗位标记,后备干部标记等.在不同岗位工作的干部职工都有可持续发展的职业道路.随着干部职员技能和业绩的提高,各级职业发展通道在各个渠道中具有平等晋升的机会.同时,建立职业转换渠道,形成人才内部流动机制,根据组织需要和干部职工个人实际情况及职业兴趣,不同职系之间可以存在转换机会,在转换时给予必要的培训和适应时间.
(五)重视内部人才培养,鼓励支持职业探索
从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,形成紧张团结的气氛,将人才培养作为事业发展的核心动力.设置 AB互助岗、师徒制、导师制,进行岗位定期轮换、交流锻炼,开展接班人计划、后备干部培养等,为干部职工创造锻炼提高才智的机会,从而学习新的技能,获取新的工作经验.设立AB互助岗位,让不同但相关的岗位相互补位,共享岗位技能、经验和业务信息,在其中一岗晋升或离职等缺位时,能够及时补位救场.实行师徒制,熟手带生手,老人教新人,发挥老职工传帮带的作用,老职工以一对一教学的模式帮助新职工快速掌握岗位技能,适应新岗位要求,搭建起高于雇佣关系的亲情脉络.实施导师制,选拔富有经验的、效率较高的资深干部职工担任导师,以自愿非正式的形式建立指导与被指导的关系,专项指导开发经验不足的职工.定期轮换职位,在几个不同职能领域为干部和职工进行工作安排,为各类岗位之间的流动提供机会,增强干部职工对不同职能的理解和了解,形成内部联系网络,提高解决问题、决策和协调的能力.将接班人的继任计划将纳入每任的领导责任之中,按计划进行培养接班人,建成后备人才储备库.
四、结论和思考
职业生涯理论为人才队伍的建立提供有高度和有温情的管理模式.干部培养不仅需要组织做好职业生涯规划,将职业生涯管理制度落实到位,也要求干部职工个人对自己职业生涯规划具有积极的态度并担负起必要的责任.同时还要依托于组织的学习、进取、发展的文化和氛围,将个人发展和组织发展紧密结合起来,共同担当,共同奋斗,共同迎接外部环境的挑战和机遇.
（国家广播电视总局机关服务局,北京 100866）
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