酒店业成本管控探究,该文是成本管控方面论文怎么撰写和酒店业和管控和成本有关本科论文开题报告范文.
成本管控论文参考文献：
一、成本管控在酒店业发展中的重要性
酒店业经过二三十年的发展,星级饭店如雨后春笋般冒出,特别是经济型连锁酒店的大量涌现,市场供大于求,酒店业已经从过去的暴利行业转变成为微利甚至不盈利行业.随着国八条等一系列政策的出台,国内消费更加理性,对酒店业特别是高星级酒店经营的冲击更大,经营更加艰难.此种情形下,酒店成本控制对酒店经营的影响就显得尤为重要.可以说,酒店成本控制是否到位已经成为酒店经营效果的晴雨表.
二、酒店业成本管控存在的问题和不足
1．片面追求成本控制,忽视顾客消费体验
正是因为现代酒店业生存的压力越来越大,在完全竞争市场态势下,收入已经达到极限状态,要实现经营效果持续发展,势必以控制成本为主要途径.而此时,又会出现另一种经营局面,就是刻意的追求低成本,忽视顾客体验度甚至最基本的服务质量.如为了控制人力成本,压缩岗位编制特别是基层岗位人员编制,一个客房服务员一天清扫20-30间客房、一个餐饮服务员在同一进餐时间同时服务3-5桌客人；又如为了控制能耗成本,在24小时提供热水的酒店限时提供热水服务、在极寒天气以设备检修为由设定空调开启时间；再如为控制菜品毛利率,以压缩菜肴分量提供菜品等等.这些措施看似可以降低成本,但实质上是以牺牲服务质量和酒店口碑为代价的控制,是非常不可取的.
2．基层员工成本意识淡薄
在酒店经营中,经营收入、净利润等指标往往是管理者重视的经营指标,基层员工只是服务的执行者,大多看重劳动报酬是否达到预期.但酒店所有营收,都是一间间客房出租、一桌桌菜肴出售累积起来的,基层员工才是经营绩效的最终缔造者,基层员工的劳动工作对酒店经营起着举足轻重的作用.基层员工按照规范的服务流程操作,并在服务过程中厉行节约,成本费用就低,经营利润就高.所以,成本控制的关键环节,来自于服务的一线前沿.
3．重视人力显性成本,忽视人力隐形成本
一般酒店业,人力成本占酒店经营收入的25%~35%,随着薪资报酬和社保统筹的持续上涨,还有继续增长的趋势.现在越来越多的酒店管理者开始关注并重视人力成本,但却忽视了另一个重要因素,那就是往往重视人力显性成本,忽视人力隐形成本.我们将可以直接通过数据归集的各类人力成本称为人力显性成本,除此之外的短期无法用数据反映的人力成本称为人力隐形成本.缩减岗位编制、减少员工福利支出等,看似是控制人力成本的最直接有效的措施,我们可以直观地从人力成本的减少看到控制效果,这是重视人力显性成本.但长此以往,这样做势必造成人员流失、服务质量下降、进而客源减少营收下降,这是忽视人力隐形成本.现象的根源就是管理者缺乏战略宏观的眼光,只浅显地看到人力成本短期控制效果,忽视人力控制的全面深层的考庵.
4．重视成本控制方案制定,忽视执行过程
现代酒店经营中,对成本控制的重视程度在不断提高,各类管理制度和控制指标层出不穷,但又出现了一种倾向.那就是重制定轻执行.比如经营管理者重视,部门负责人较重视,基层管理者轻视,最后就出现了基层员工忽视的情形；又如,经营管理者重视,财务人员也重视,但部门管理者轻视,就出现了部门落实执行不实的情形.这些都会导致成本控制方案不能落地实施,最终导致流产,反映到经营上,就是成本收入倒挂,经营亏损.
又如,酒店的采购业务涉及客房的一次性用品、餐饮的原材料、综合部门的维修材料和其他管理性消耗材料等,这些采购量占据日常经营的半数以上.但在实际工作中,管理者往往重视大型资产的采购,忽视该类虽单笔采购量小但采购总额大的物资采购.一般酒店业都制定了与之相适应的采购制度和管理办法,但在实际过程中,规定的日常比价采价未落到实处、长期采用固定的供应商等,这些控制过程不到位,也会造成采购成本居高不下,成本控制流于形式.
5．控制标准固化,未及时调整
在实际经营过程中,成本管控措施往往制定在岁末年初,各类控制指标依据过去的经营数据和未来预测经营状况编制,而实际经营状况不会一成不变,与顸测状态千差万别,若以固有的成本指标衡量成本控制效果,得到的结果会与实际情况偏离许多.这样的控制是不能指导未来的经营的.
三、加强酒店业成本管控的几点建议
1．树立顾客至上的服务宗旨
一般来讲,酒店经营以利润最大化为终极目标,装修再奢华的酒店,若没有顾客的光临,一切都为零.顾客是酒店的生存之源、是酒店的无形资产、是酒店的义务销售员.酒店服务,必须以顾客满意为前提.因此,在成本管控过程中,任何以牺牲顾客利益和满意度为前提的成本控制,都是不可取的,这种情况下的成本管控,无视酒店的可持续发展,无异于饮鸩止渴.顾客不满意,口碑差了,很难再将酒店的品牌做起来.目前,酒店行业已进人体验时代,面对顾客个性化的体验需求,酒店企业为了维持良好的宾客关系以及追求持续的竞争优势,必须提供更符合宾客需求的个性化体验式服务来留住顾客.在该战略经营理念的指引下制定酒店成本管控措施,也才是有利于酒店持续经营发展的.
2．加强全员培训,实施全员控制
企业经营始于人,也终于人.酒店业服务的对象是人（顾客）,提供服务的对象,也是人（员工）,只是双方身份各异.酒店的经营就是众多的顾客与员工行动的总和,因此,人员管理是酒店管理中最重要昀工作,也是酒店管理能否成功,是否长期保持稳定发展的关键.各部门的每一员工,其工作都与酒店发展、与成本管控有着直接或间接关系,只有依靠全体员工的配合和努力,才能将酒店成本真正管控,最终实现酒店经营目标.
首先,加强全员培训.培训员工的服务技能,让每位员工都能胜任各自的工作,都能从工作中找到愉悦感.其次,实施全员控制.在经营过程中,单靠管理人员是不可能完成成本控制的,需要全体员工的共同努力.可采取一定的激励政策,增强全员节约意识,落实全员全面控制措施.
3．合理控制人工成本,充分发挥人才优势
控制人力成本,减少冗员,最重要的工作就是合理定编定岗.减少冗员、定编定岗并非传统意义的裁员,而是根据酒店经营实际情况,裁剪不合理人员配备,让合适的人在合适的岗位,发挥最佳效力.减员增效,让付出努力的员工享受成本控制的胜利果实,给优化的岗位和留任的员工涨工资,这样做势必带来酒店的长足稳步发展.而酒店发展壮大,又会吸引更优秀的人加入到酒店,会为酒店带来新的经营理念和优的管理模式,又会促使酒店进一步发展壮大.这才是酒店业真正双赢的人力管理模式.
4．加强成本管控过程的监督
企业管理制度或措施,制定无论多完善,没有善贻善终的贯彻和执行,那就是一纸空文.酒店经营者制定了各类成本管控措施,需要各级人员去实施,并在实施过程中,施于必要的考核措施,以考评管控措施是否落实到位.首先,经营管理者须根据历史数据和未来发展,制定管控指标.其次,各部门须将成本管控指标层层分解,每一指标落实到具体班组或员工,以保证实施.再次,财务部门须收集、整理各类指标数据,并对各数据进行量本利分析,进而根据分析数据指导后续的实施过程.最后,须建立各级成本考评机制,管理者对各部门考核,各部门对各管控节点或员工考核,层层考核,人人把关,真正做到成本管控无死角.
5．加强成本管控指标的制定与纠正
在实际经营过程中,总会出现与制定管控指标偏离的情况,此时,管理者应适时调整成本管控指标,对指标差异,查明原因、纠正指标、并提出改进措施加以实施.如出现不可测收入差异,与收入相关的成本指标就要随之调整；又如出现能耗宏观调整,耗费总额就要根据单价变动进行调整.在成本管控过程中,不注重指标的合理性和针对性,过于苛刻则导致目标难以实施,过于宽松则不能达到控制的目的.所以,及时纠正偏差指标,是成本管控的重要环节.
四、结语
新形势下,酒店业要建立自己的竞争优势,必须走出传统的成本管理误区,建立起自己独特的成本管控模式,建立全员全面全过程成本管理体系,以形成强劲的核心竞争力,这样,酒店企业才能在激烈的市场竞争中,立于不败之地.
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