论保险公司价值成长和公司治理以华泰保险为例,本文是公司治理有关论文怎么写跟华泰保险和保险公司和公司治理有关论文怎么写.
公司治理论文参考文献：
一、华泰保险价值成长之路
（一）概述
华泰保险集团的前身是1996 年成立的华泰财产保险股份有限公司.经过20 多年的演变,华泰依靠内生式增长,逐步发展成为一家集财险、寿险、资产管理、基金于一体的综合性金融保险集团.截至2017 年底,华泰保险集团净资产130 亿元,总资产400 多亿元,管理资产规模2000 多亿元.
一路走来,华泰经历风风雨雨,穿越崎岖不平,走得不是很快,做得也不是很大,但是走得很稳,很扎实,坚守了保险的本质,也坚守了诚信、规范和创新发展的初衷.我们一路奔波,历经国家发展的四个“五年计划”和两次重大战略转型,取得了不同阶段的成果.
不论外界环境如何变化,华泰始终坚持走规范经营和稳健发展之路,力求成为中国保险市场一股健康的力量.华泰自成立以来年年实现盈利,除2010 年至2013 年为支持子公司业务发展没有分红外,其余年份均向股东分红,这在国内整个保险业都绝无仅有.
（二）做大做强,还是做好做久
“做大做强”是企业发展的美好愿景,是需要一定条件才能实现的,不是所有企业都能够做到的.企业脱离“市场环境”和“自身能力”这两个关键因素,盲目地“做大做强”,就可能进入“危险时速”,掉进“失败”的陷阱.
世界历史上保险公司破产的两个主要原因：一是多元化,二是投资失败.中国的经验教训是部分保险公司追求保费规模的盲目增长,带来公司业务的长期亏损.
华泰选择做好做久.早在2000 年元旦前夕,笔者曾给50 年后的华泰保险董事长写过一封信,放在50 年后才能开启的公司封存箱里.信中的第一句是：“你能看到此信,便是华泰之幸事,我将为之感到欣慰.因为华泰毕竟存续了50多年……”
2000 年,华泰经历了成长初期的三年快速增长后,召开具有历史意义的“香山会议”,提出“不以保费论英雄,要以质量效益比高低”.华泰第一次战略转型确立了“集约化管理,专业化经营,质量效益型发展”的方针.2003年,华泰进行制度体系调整,华泰员工减少了四分之一,市场份额随之下降,证券市场周刊还发表了封面文章《华泰滑落》.这一年,华泰车险业务首次实现承保利润221 万元,成为华泰历史承保盈利的转折点.
（三）“两个转变”与“华泰现象”
华泰在财险公司中率先实现两个转变：即从简单的规模扩张向质量效益型转变；从过度依赖投资收益向实现承保利润转变.这两个转变在大多数保险公司至今难以做到.2010 年,华泰财险保险业务实现承保利润2.6 亿元,首次超过投资收益.“十一五”（2006－2010 年）期间,华泰的业务发展和经营效益双双取得了可喜的成绩.华泰财险以1%的市场份额赚得整个财险行业31%的利润,成长为行业内稳健经营、健康发展的典范,《中国保险报》曾连续5 篇头版刊登相关文章,被业界称为“华泰现象”.
8 年前在电视台的《对话》栏目中,笔者作为嘉宾向巴菲特提了一个问题：作为一位投资大佬,您应该青睐于寿险公司,因为寿险提供长期资金,但您为什么只投资财险公司呢？巴菲特的看法是：寿险确实提供长期使用资金,但也是一种长期负债,这种负债是有成本的,并且在资产配置上受利率影响非常大.而财险公司一年结账一次,只要将公司的综合成本率控制在100%以内,所能运用的资金就是无成本的.
巴菲特模式非常注重负债成本：在选择财险公司的时候,要求财险公司必须承保有利润.他认为,只有这样的保险公司才有投资价值.巴菲特在此基础上,利用浮存金来扩大投资收益.
（四）差异化竞争
中国保险业大公司形成历史性垄断,规模优势明显.行业产品同质化严重,战愈演愈烈.中小保险公司生存艰难,路在何方？
“十二五”（2011－2015 年）期间,华泰保险启动第二次战略转型,在“集约化管理、专业化经营、质量效益型发展”的战略定位中增加了“差异化竞争”的新内容,提出要做“细分市场的领导者”.
华泰在细化管理的基础上,力求在营销模式上创新.2008 年开始探索EA（专属*门店）商业模式.历经10 年的磨砺,华泰EA 门店数量已达近5000 家,覆盖全国近200座城市,累计服务300 万社区客户,综合成本率连年下降,表现出自己的经营特色,走出了自己的“一带一路”.“一带”就是华泰综合竞争力的协同带,多元产品的提供带,线下与线上相结合的服务带；“一路”就是华泰坚定不移的探索之路,广大店主不折不挠的创业之路,EA 管理不断加强和完善的发展之路.
（五）华泰的EA模式
未来的竞争是客户端的竞争,赢得客户就赢得未来.华泰EA 商业模式在赢得客户方面具有优势,其价值特点表现在：
1.一个贴近.即贴近客户,立足社区.EA 目标客户是社区中的中等收入家庭,采取“面对面,手拉手,心贴心”的服务模式.
2. 两个创造.EA 创造客户价值,华泰创造EA 价值.华泰与EA 店主之间体现一种合作而非博弈关系.
3.三个转变.（1）从行商变坐商；（2）从批发到零售；（3）从营销到服务.
4.四个实现.服务可增,风险可控,盈利可期,前景可观.
5.EA文化.EA 投入的是关爱（本着关爱的心对客户）,建立的是信赖,服务的是品牌（专业、细致、无时不在）,成就的是人生.
（六）华泰的两次战略转型
华泰第一次战略转型是从短暂的简单增长型（规模增长型）转到利润成长型；第二次战略转型是从利润成长型到价值成长型,主要是通过更换跑道、差异化竞争来实现.
转型不是目的,只是寻找新的发展路径,有的公司转型是为了生存,有的公司转型是为了在市场上实现更好更快的发展.华泰以往的两次战略转型都坚持了质量效益的方针不变,取得了令股东满意的经营业绩.2005 至2015 年10 年间,华泰主营业务收入复合增长率为24%,净利润复合增长率为33%,平均净资产回报率为13.22%.
（七）“十三五”规划,从利润成长型向价值成长型转变
华泰过去的质量效益型发展,偏重利润而非规模,而由于规模扩张的缓慢,边际效益受限.华泰保险的发展历史是一个追求利润和价值成长的过程,缺点是规模不够大,边际效益不高,成立20 多年仍位于在中小保险公司的行列.
2015 年8 月,华泰在以往两次战略转型的基础上制定了“十三五”规划,拉开了第二次战略转型升级的序幕.这一次,华泰提出要实现从“利润成长型”向又好又快的“价值成长型”的转变.
价值成长型属于企业最理想也是最难实现的一种增长模式.其特质是实现客户、品质、规模、利润“ 四要素”的全面发展.2016年和2017年公司均取得可喜的成就.
二、治理特色
（一）华泰的股权结构变化和特点
1.期初股权结构分散且均衡,国有股东占绝大多数
华泰追求利润和稳健经营的风格与公司治理结构有着密切联系.华泰成立之初有63 家股东,筹集资本13.33 亿元,其中22家出资5000 万元,均持有3.75%的股份.22家最大股东被分为4 组,平等参与公司治理,其中3 组进董事会,1 组进监事会,每年轮换.后来股权发生转让和改组,董事会容纳全部大股东董事,还包括董事长和总经理两名非股东执行董事.股权的相对分散和均衡,决定了管理层只靠业绩而非关系或者背景说话.缺点是公司股东比较关注当期利润,长期投资受限.
2.股权结构和公司治理决定了公司追逐利润最大化
盈利水准的高低是企业成功与否的重要标准.企业存在的价值首先是盈利,而不是有多大规模.企业不创造价值,不为股东提供利润,不仅是企业领导者的失职,也是对社会资源的极大浪费.
公司治理主要体现为两大机制：制约机制和激励机制.华泰管理层始终在董事会领导下工作,处理好所有者和经营者的关系,视公司价值最大化为股东利益最大化.对股东利益的尊重,是华泰公司治理的一贯原则.公司严格遵照《公司法》、监管规定和公司章程行事,管理透明,管理层作为公司长远利益的相关者一直保持良好的股东关系.华泰的众多股东给予了管理层极大的信任和激励,管理层也给股东最大的诚信和回报.华泰成立20 周年时,华泰的创始股东不仅通过分红收回了最初的投资,而且以每股净资产计算的原始投资仅账面增值已接近8 倍,按照市场交易增值则超过17 倍.
3.引入战略类股东,优化治理结构,外资和民营股东占大比例
华泰自本世纪初开始,尝试有选择地引入战略类股东.2002 年,华泰在国内财险公司中率先引入外资美国安达保险,占20%股份,成为华泰发展道路上的重要节点.外资股东不仅带来发达市场的成熟经验、理念和专业技术,还使华泰的公司治理迈上一个新台阶,华泰建立起董事会专业委员会制度、董事会执行委员会和首席执行官制度.
2011 年以来,华泰的国有股东出于各自原因将股权转给民营股东,民营股东持股比例增大.民营股东更强调机制灵活,为公司发展带来新动力.华泰目前有3 至5 家持股比例相对较高的股东,但占比又均在20%及以下,形成了股权既相对集中,又没有控股股东的治理架构.公司战略股东关心公司的总体利益和价值成长,着眼于公司的长远发展.
（二）我国境内保险公司治理体系利弊各异
国有保险公司历史长、规模大、品牌优,但公司治理在顶层设计上通常受任命制和任期制影响,容易追求短期业绩,将业绩当政绩完成.新人新政,公司发展战略难以长久坚持,创新周期不足.中外合资保险公司经营稳健,相互取长补短,但在公司治理上相互掣肘,轮流执政,缺乏互信,效率偏低,发展缓慢.民营控股保险公司机制灵活,执行力强,效率高,但领导者缺少制约,公司治理有时形同虚设,机会主义特征明显,经营大起大落,一旦决策失误,就会导致公司经营失败.
以上三种公司治理都存在着缺陷或者遭遇天花板：国有控股企业易受相关方面的过度干预,民营控股企业易出现大股东的过度干预,这两种干预都是对规范的公司治理结构的破坏,是对现代企业制度原则的违背.
（三）混合所有制有助于完善治理结构,确保公司经营稳定
华泰自成立起即推行混合所有制,既包含国有股东,也包含民营股东,后引入外资股东,期初国有股东占绝大多数,由于股权分散并且均衡,我们称为“国有民营”,其实就是混合所有制.20 年间,虽主要股东国有与民营出现较大更迭,但是坚持规范的公司治理原则,就能保持公司经营的稳定.
混合所有制和股权相对分散,要求管理者对全体股东负责,而不是对其中的单一股东负责,更适合公司的法人治理发挥作用,提高公司的竞争力和生命力.
好的公司治理能保证优秀企业家走上领导岗位,并且有一定的连续性.混合所有制由于出资人的不同,权力来源不同,更适合采用市场化原则选择任用企业领导人,给予其有市场竞争力的薪酬,承担企业的责任和风险并分享企业收益,从而成长为真正具有独立人格的企业家.
（四）坚持公司董事会的领导体制和规范运作
《公司法》规定股东大会是公司的最高权力机构,董事会是公司的最高决策机构.华泰无控股股东,董事会是公司的领导核心,坚持董事会集体决策、一人一票制.通常每年召开4 次以上的现场会议,公司管理层提供方案并负责贯彻实施.
董事会的决策能力取决于董事的个人素质.华泰历任董事大多资历深、专业性强,对公司的重大事项做到负责、审慎、客观、充分地发表意见,确保公司健康发展.
长期以来,华泰董事会在公司治理中发挥了重要作用,向上杜绝了个别大股东说了算,向下限制了管理层内部人控制.董事会与股东、管理层之间相互信任、相互制约、休戚与共,共同推动公司的成长.
按照公司治理的原则,所有董事均应以自然人身份出现,代表公司整体利益,独立董事尤其如此.做到这一点其实并不容易,一些董事还是习惯于代表股东方的利益,因此必须运用好董事会议事规则,确保多数董事能够代表公司的整体利益.
独立董事在公司重大经营决策、重大关联交易以及高管的聘任、薪酬管理方面能够发表客观、公正的独立意见,对完善董事会运作,切实维护公司、被保险人和中小股东的合法权益,起到了很好的作用.按照监管部门的要求,华泰保险集团董事会提名与薪酬委员会、审计委员会和风险管理委员会均由独立董事担任主任委员.
华泰早在2002 年就建立了董事会专门委员会制度,专委会的定位是辅助董事会决策,会就公司重大事项预先深入讨论,给出意见,提交董事会审议决定,提高董事会决策的质量和效率.目前华泰保险集团董事会下设战略及预算管理委员会、提名与薪酬委员会、资产负债管理委员会、风险管理委员会和审计委员会5 个专门委员会,各委员会按照议事规则,分工明确、职责清晰,从各自的专业角度协助董事会工作.
（五）实行CEO体制,与总经理分工负责华泰在业内较早引入了CEO体制,由董事长兼任.CEO和总经理共同对董事会负责,分工有所不同.董事长兼CEO的主要职责有三项：一是制定并组织实施公司发展战略；二是选择和培育公司领导团队；三是构建和传播公司文化.公司CEO在董事会和管理层之间起到承上启下的作用,是公司治理和日常管理之间的纽带,也是决策层与执行层的结合点.
华泰CEO 与总经理的职责通过两种会议方式体现.CEO 办公会依据经营需要不定期召开,主要审核需提交董事会审议的事项及对公司经营构成重大影响的事项,制定公司发展战略,审核公司重大人事任免,主导公司文化发展及品牌建设等.总经理办公会每月定期召开,全面负责公司日常经营管理工作,组织实施董事会、监事会和CEO办公会决议,向董事会提交年度工作报告和其他相关报告,建立公司的基本管理体系和各项规章制度.
华泰保险集团属于战略管控型,努力打造公司综合竞争力.集团对子公司实行协同式管理和半垂直的条线管理,例如负责产险、寿险、资管和基金等子公司的业务协同.集团建立完善的授权管理制度,依法合规、权源明确、授权不授责.超出授权范围的审批事项,均需提交上一级决策机构审议.集团内下设的5 个专门委员会,其成员由集团和各子公司相关条线负责人共同组成,既为CEO 和总经理的经营决策提供支持和服务,又对子公司的经营决策给予监督指导,与子公司董事会、CEO 办公会形成矩阵式管理.集团聚焦“偿二代”和“并表监管”等监管规定,协调子公司搭建全集团内控、合规、风险管理体系.此外,作为风险管理体系的第三道防线,集团还统筹建立了相对独立的内部审计体系,实行集中垂直管理,各子公司不再单独设置内审部门.
集团通过派出董事对子公司实施领导和管控.集团向子公司委派董事,并对子公司的重大事项进行决策,确保子公司的运营符合集团整体战略部署,同时协助监管机构对子公司实施必要的、补充的监管.在保证子公司独立法人地位的同时,发挥集团对于子公司各领域重要事项的管控作用.集团采用大董办支持小董办的模式,集团董办负责协调集团各职能部门对各子公司股东会、董事会、监事会的运作及审议事项进行把关,为派出董事提供决策参考,同时对子公司治理工作给予指导.派出董事依据规定行使决策权,超出权限的决策以及重大事项上报集团各专门委员会和董事会审议,保障子公司董事会决策与集团董事会决策一致.
（六）公司文化对公司治理产生重大影响
公司治理是公司的生命之本,决定公司活多久；公司文化是公司的力量之源（DNA）,决定公司长多大.公司长期战略的制定和有效实施,得益于规范的公司治理和公司文化,公司治理和公司文化又受制于股权结构.好的公司治理能够实现公司的长治久安,但公司治理是否到位,是否真正发挥作用,很大程度上取决于公司主要领导人的文化和价值取向.公司最后的竞争,将归结于公司治理与公司文化的竞争.
华泰的公司文化经历了四个发展阶段,根基都是人际关系的信任与合作.第一阶段是制度文化（1996－2000 年）.强调用制度选择人、培养人、淘汰人,在制度面前人人平等.制度文化不同于老板文化、院子文化、圈子文化.第二阶段是责任文化（2000－2006 年）.除了董事会实行“集中制”外,公司管理一律实行个人负责制,明确汇报关系和责任关系,要求做到“在其位、谋其政、行其职、观其效”.第三阶段是绩效文化（2006－2010 年）.绩效文化将员工的成长与企业目标的达成紧密相连,使员工能够更加公平、透明地分享公司发展的成果.第四阶段是合作文化（2010 年至今）.合作文化基于人性的平等与尊重,能激发人的活力与创造力,不仅存在于公司内部管理,还存在于公司与客户之间、与股东之间,甚至与竞争对手之间.
好的公司治理不仅要能创造商业价值,还要努力承担社会责任.华泰长期以来都将公司价值定义为客户、股东和员工三者利益的统一.三者的关系就如同一个等边三角形,三条边只有同步延伸,三角形的总面积亦即公司价值才能最大化.优秀企业还应主动追求企业的社会价值最大化,而不仅是商业价值的最大化,努力担负起社会责任,并且不断赋予其广泛和新鲜的内容,包括提供就业机会、开发创业平台、拥抱科技革命、推动节能环保、促进环境友好、拓展绿色金融、大力扶贫济困、实现各类人群的平等发展与社会共同进步.
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