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居然进水
2009年12月29日,新推出的吉利熊猫以45.3的高分获得五星评价,成为首款获得五星的A00级小型轿车.
2010年1月11日,吉利以“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”获得“企业自主创新工程”类国家科技进步二等奖 （一等奖空缺）,吉利是汽车行业此次唯一的获奖企业.
万万没想到,熊猫面世几个月之后,销售公司在经管会上陡出一语,让大家都蒙了.
“现在用户又要退车了.”
退车跟车的安全性没关系,跟质量有关系.
有客户开吉利熊猫,在一场大雨之后,打开后备厢一看,居然进水了.
大家都很奇怪,怎么可能呢？
李书福问制造公司：“到底是怎么回事,不是每台车下线之后,都要做淋雨试验吗？”
制造公司也奇怪,每一台车下线时都做了暴雨级的试验,问题会出在哪儿呢？
销售公司通过售后服务一查,原来是密封条失效了.
供应商是按照吉利的要求送货的,等到批量供货的时候,偷偷改了材料.
李书福又问：“研发部对进厂材料这一环又是怎么把握的？”
研发部解释说,他们要研究新产品项目,那么多事情,根本忙不过来,所以没法管具体一个零部件换材料的问题.
一圈调研下来,谁都没责任：采购部没责任,研发部没责任,制造公司没责任.
李书福说：“如果是你的亲人买了这样的车,心里是什么样的感觉？”
捏合一体
接下来,吉利围绕漏水问题,从头到尾进行复查.
检查人员到淋雨房一看,设计的都是花洒,就是像洗淋浴的喷头.要命的是,有些喷头被堵死了,出不来水.这意味着真正做淋雨试验,出来的都是滴滴答答的流水.
从那个时候开始,制造公司开始新一轮的整顿.不仅要查淋雨的喷头有没有堵,还要定期检查.与此同时,其他公司开始抠自己每个环书中的细节.正是借助这样一件事,吉利的“问题文化”被提到台前,开始成为风尚.“问题文化”,核心思想就是两句话：没有问题是最大的问题,解决问题是根本问题.
接下来,吉利提出“2050”战略：意思是说,要将用户的抱怨每年下降5O%,质量损失下降20%.
经管会上定下这个方案,有些老总当场跳起来说做不到.有些领导则认为,应该坚待,这是市场对我们的挑战.
目标定了,解决问题的方式还没找到,于是有了“质量经营体”这一做法.
顾名思义,“质量经营体”就是将管技术的、管零部件质量的、管生产质量的、管服务质量的等,分门别类,捏合成一个团队.
大家同在一个经营体当中,不仅能缩短解决问题的路径、降低成本,而且知道互相抱怨没有意义,只有集中精力,把结果弄好.
8 秒法则
在这个经营体当中,吉利新创一个方式,叫集体的风险抵押金,后来改叫质量投资金.
举例来说,团队中有5个人,每个人可以上交1万元作为投资.如果将自己所在的经营体经营好,实现预期目标,不仅可以拿回1万元的投资,还可以得到翻倍的奖励.当然,完成不好的话,有可能拿不回投资.这个经营体是以自愿结合为前提,并辅以资格审查,不是谁都可以组一个团队的.
此外,吉利全方位建立起质量监控体系.比如成立质量项目闭关室,对一些重要的质量问题,将相关负责人一起叫过来,待在闭关室里,解决问题才能出门.
为了提高帝豪的质量,项目负责人安聪慧特意从韩国现代汽车聘请一位质量控制部长.“黎明工程”正是来自这位韩国人的建议.清晨5点,出现质量问题的零部件供应商在每个月的固定日期,赶赴吉利汽车生产车间,与安聪慧一起开现场办公会,逐一讨论改进方法.为了保证效果,安聪慧授权给韩国人一柄铁榔头,将不合格的零部件当场砸碎.
为了体现对质量的重视,吉利开展了一项质量改善的揭榜活动,一旦遇到质量上的老大难问题,提倡员工牵头挂帅,解决这些问题.
从家电行业转型的刘向阳一出手,就让李书福以及其他高层大吃一惊.刘向阳在吉利推广一个叫“3824”的方法论.其中的“3”,就是将对质量的把控分成三个部分：策划、实施以及改善.“8”是解决问题的8个步骤.“24”则是24个小节点……然后,将这套方法论结合“2050”战略,以及质量项目闭关室等做法,既保证吉利能够在早期预防风险,又能保证出现问题之后,局面是可控的,最终实现“技术管理双归零.”
之后,安聪慧提出“对标管理、品质经营”这一理念,意味着吉利将对质量的重视程度提升到一个更高位置.不仅要求消灭实物故障,比如解决某个大灯出现的问题,还要消灭一些感官上的故障,比如车的噪声让人听得不舒服,座椅坐久了,屁股有些疼.或者方向盘打转向时手感不好等.这一提法,无疑吻合消费者对品质的追求.
所有这一切,最终都是为了实现营销上的“8秒法则”,也就是在8秒钟之内,让消费者从款式、材质、质感、造型、做工上,一眼就留下“车好’”的第一印象.
（摘自2018年第10期《特别关注》转载《新制造时代 》中信出版社 蓝狮子出品）（编辑/冯立梅）
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