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一流内部控制管理,能够增强商业银行发展自信,统筹发展资源,纯化发展队伍,优化内部环境,增强抗风险能力,提升决策质量,对商业银行高质量发展起着至关重要的作用.
商业银行；一流内部控制；高质量发展
【中图分类号】F832.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）06-0019-02
1 商业银行内部控制及一流内部控制的标准
1.1 商业银行内部控制
国际上内部控制的概念提出至今已有六十多年历史,我国从20 世纪末期开始出现有关内部控制的讨论和研究,2009年7 月出台内部控制规范标准.商业银行因其行业特殊性,风险具有不对称性、隐蔽性、滞后性和普遍性等特点,因此相对于一般企业而言,我国商业银行的内控建设起步较早,人民银行1997 年5 月颁布了《加强金融机构内部控制的指导原则》,2002 年9 月发布《商业银行内部控制指引》,2014 年9 月进行了修定.根据《指引》定义,内部控制为商业银行董事会、监事会、高级管理层和全体员工参与的,通过制定和实施系列化的制度、程序和方法,实现控制目标的动态过程和机制.
1.2 一流内部控制的标准
衡量内部控制成效的标准主要体现在两个方面,一是能否严控风险,二是能否促进业务发展.一流商业银行内控应该做到合规制度化、工作标准化、管理精益化、监控数据化,内合发展需要,外合监管要求.
淤合乎控制的科学性.一流内部控制应当基于业务发展内控先行的宗旨,贯穿于决策、执行和监督全过程,覆盖各项业务流程和管理活动,覆盖所有的部门、岗位和人员.在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制,保证控制效力的相对独立性,各项控制制度、流程和方法得以有效执行.于合乎目的的效益性.内部控制的设计和执行是基于发展和风险的动态平衡,控制本身既存在管理成本,同时存在机会成本,控制本身不是目的,商业银行内部控制的目标之一是保证发展战略和经营目标的实现,因此,一流内部控制能够权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现控制目标和发展的效益性.盂赶超时代的先进性.一流内部控制应当与管理模式、业务规模、产品复杂程度、风险状况等相适应,并根据情况变化及时进行调整.目前银行“智能化”正在提速,一方面网点向轻型化、智能化升级,另一方面多家银行将重金投入金融科技以完成“弯道超车”,银行的管理与业务都体现了更多科技特色,内控管理需要更多转换传统思维,更加强调效率与技术性.
2 一流内部控制对银行高质量发展的作用
内部控制是贯穿商业银行所有层面和全体员工的管理行为,是银行的免疫和保健系统,只有免疫功能健全,银行才会有生机和活力,一流的内部控制管理,在商业银行高质量的成长和发展的过程中起着至关重要的作用.
2.1 增强商业银行发展自信
商业银行的内部控制能力是针对其自身的战略目标、组织结构、市场定位、企业文化等,经过不断的实践培育形成的,因此,领先同业的内部控制能力一经形成,便成为“拆不开、带不走、流不掉”的独特竞争优势,成为银行的精神内涵和文化特质,增强银行的软实力和文化自信.
2.2 统筹商业银行发展资源
内部控制的目标是实现各项业务的良性发展,而资源及其配置是业务发展的基础,一流的内控管理可以保证资源配置沿着正向运行,统筹各种资源的投入产出和风险效益要求,通过制订一套体现经营管理目标的标准指标体系,并明确分解为具体的经营指标,使其成为经营管理中对所有机构、部门、业务、产品和客户鉴别的价值依据.良好的内部控制系统可以有效地防止各项资源的浪费和错弊的发生,提高经营和管理效率,降低成本费用,提高经济效益.
2.3 纯化商业银行发展队伍
人才是发展的关键,一流的内控管理,制定有利于可持续发展的人力资源政策,将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准,保证从业人员具备必要的专业资格和从业经验,并加强员工培训和持续教育.良好的制度和经营环境,能够做到制度留人,文化引人,荟聚优秀人才.在人员管理上,规范员工行为,从业务素质和职业操守方面纯化员工队伍,保证业务发展质量.
2.4 优化商业银行发展内部环境
内部控制其实也是一种企业文化,文化是企业发展的灵魂和软实力.一流内控体系设计合理,流程高效,激励约束得当,员工积极性高,业务以制度支撑,人员受岗责制约,管理清晰,权责分明,整体运行简洁明朗,总、分、支各级单位自上而下一以贯之,形成统一且持续的管理风格,亦即行风,能够彰显企业文化品牌效应.
2.5 增强商业银行抗风险能力
无论是出于应对经营环境的急剧变化和外部监管的深入细化,还是自身的高质量发展需求,提高风险防范和化解能力,成为银行管理的重心之一.系统的内控管理体系,能够帮助银行提高风险管理水平.风险管理是内控管理的一部分,内部控制的实质也是风险控制,建立完善的内控制度、流程和方法,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施,能够对财务风险和经营风险进行全面防范和控制.
2.6 提升商业银行决策质量
商业银行的整体经营管理犹如一盘棋,业务和产品是棋子,而内控系统则是棋盘,所有决策均应当如行棋布局,有目标有路径,进退有度.一流的内部控制能够高屋建瓴,形成一套风险的平衡和控制程序,引导管理层寻找合适的控制目标和实现途径,通过分析判断,权衡利弊,统筹资源,做出科学决策.
3 实现内控管理促进高质量发展的途径
3.1 不断强化全体人员的内控意识
内部控制是全员参与的过程,必须树立和强化全员内控意识.首先,提高管理层对内控建设的认识,扭转重发展轻内控的思想误区,要求各级负责人对本级内部控制的建立健全和有效实施负责.其次,必须将内控的目标、要求、方法,传达贯穿到所有岗位员工,将具体的内控流程要求作为员工素质和岗位尽职的考核标准,提高员工的工作规范和效率.再次,加强宣传培训,引导员工树立合规意识、风险意识,提高员工的职业道德水准,规范员工行为,从而在思想素质层面保障业务发展的质量.
3.2 建立完善的内控管理制度
印在纸上,挂在墙上的内控制度称不上管理,应改变普遍存在的内控务虚观念,营造良性的内部控制环境,将内控的实质镶嵌在每一项管理每一款产品中,内控方案严密契合经营实际,流程细化,做到管理有据可依,业务有款可操,并有效的推行.在总、分、支各个层次设立内控管理部门,承担内部控制牵头、合规管理、操作风险管理、反洗钱管理和监督检查等职能.在各级分行建立内控管理委员会,负责统筹部署本行内控体系建设工作,在业务创新发展过程中快速应对,保持内控管理和业务发展的动态平衡.
3.3 建立完善的内控评价体系
建立对全行、对一级分行、对二级分行和支行等多个层次的内控评价体系.按照内控“五要素”框架体系,制定内部控制缺陷认定标准,根据内部控制缺陷的影响程度和发生的可能性划分内部控制缺陷等级,并明确相应的纠正措施和方案.结合内部审计、检查、监察工作,从基层行包括二级分行和支行入手开展内控评价工作,评价结果纳入分行及以下行长绩效考核体系、业务授权等方面,并作为被评价机构领导班子考评的重要依据.改变大家一贯对内控务虚的错误认识,引发各级行管理层高度重视,发挥内控评价工作推动内控管理的作用,逐步达到内控思想与先进的内控理念紧密结合,形成对全行各项经营管理活动全方位覆盖、全过程控制和全员参与的内部控制体系.
3.4 培养高素质内控人才
目前,商业银行自身对内控人才的需求意识和培养意识还很淡薄,商业银行一般聘请咨询机构做内控制度建设,对外部依赖制约了商业银行内控与业务的融合程度,长期下去形成定势,不利于内控意识的普及和内控水平的提高.目前,内部控制管理已成为银行发展战略的支撑,内控的工作越来越精细和高效,以及日益频繁的业务创新,都需要专门的内控人才,因此,培养具有专业能力和专业精神的内控人才,是长效建立和完善内控体系的关键,培养一批懂内控的人去做管理工作,将会更深入地促进银行的高质量发展.
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