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中小企业方面有关学术论文怎么写 与民营中小企业薪酬体系优化设计方面论文写作资料范文

主题:中小企业论文写作 时间:2021-04-15

民营中小企业薪酬体系优化设计,本文是中小企业类有关论文写作资料范文跟薪酬体系和优化设计和中小企业类论文写作资料范文.

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摘 要:薪酬体系作为人力资源系统的一部分板块,是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具.健全的薪酬体系作为有效的激励机制,能够为企业创造更大的价值,帮助企业在激烈的市场中更快更稳地发展.本文以F集团为例,针对其薪酬体系存在的问题进行分析,并由此提出解决和优化措施.

关键词:民营中小企业;薪酬体系设计;

企业人力资源管理是企业管理中至关重要的一个环节,薪酬体系又是人力资源管理的重要环节,健全的薪酬体系作为有效的激励机制,会成为吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具,从而帮助企业在激烈的市场中更快更稳地发展.当下很多民营中小企业的人力资源体系发展方向虽然符合企业实际发展需求,但仍存在管理不到位等诸多弊端,使得其实际发挥的作用大打折扣.作为一家由单一产业发展逐渐多元化的民营企业,F集团由传统的家族式企业做大,处在逐步迈入现代化的进程,但是由于其在发展过程中疏忽对人力资源的管理,以致人力资源管理体系不系统,远落后于企业当前发展需求,故而迫切地需要进行优化.本文以F集团为例,针对其人力资源系统中的薪酬体系存在的问题进行分析,并由此提出解决和优化措施.

一、F集团薪酬体系现状与问题分析

(一)薪酬模式不科学

作为一家发展规模日趋壮大的集团公司,F集团的薪酬模式全部采用集中化的谈判工资制度.企业通过与员工当面谈判协商确定员工的工资水平,工资额的高低取决于人才的稀缺性、应聘者的谈判能力以及老总个人的主观好恶,决定权集中在企业主一人的手中,随意性较大.由于谈判工资制度对员工工资收入实行保密,使得信息流动受到限制,产生信息的不对称,薪酬的公平性受到怀疑.工资的调整也都是人为因素在起决定性作用,缺少一个严肃的流程与模式.总的来说,企业缺乏一个科学合理地建立在岗位价值评估与绩效考核基础上的薪酬体系,整个工资体系的关联性较差.

(二)薪酬结构不科学

F集团不同行业、不同地区、甚至不同岗位的薪金发放缺少科学的依据和可比性,工资水平在不同层级的员工之间严重失衡.中高层管理人员和其他核心员工通过谈判高薪引进,成本较高,且由于缺乏配套的管理制度,人员稳定性差,工作后几个月就流失,高薪由此成为公司集团相当一部分高级职业经理人进入公司的投机动机.公司不同层级之间薪酬发放差距较大,不利于激励员工.在工资发放模式上采用负激励的方法也严重挫伤到员工的积极性.

(三)绩效工资挂钩不合理

F集团员工固定数额的保底标准工资较少,其浮动工资比重较高,且企业拥有较高的目标管理指标,从而理论上许多员工的工资水平很高,但是经过考核的扣减,薪金只做减法,员工实际拿到的工资并不多,一部分基层员工的收入水平甚至难以维持生计.不合理的绩效工资制度使企业甚至出现员工试用期工资高于正式聘用期工资的奇怪现象.

(四)薪酬水平不清晰

F集团的薪酬水平受到不断变动的管理团队影响,出现同工不同酬的情况,同级岗位之间的工资水平差异过大,岗位的真实价值无法体现.高层存在的投机理念已经严重影响到团队的积极性和稳定性,目标仅为追求短期内的低成本和员工的高绩效,这既不符合现代企业人力资源的管理理念,也会从根本上损害集团战略发展的人力资源根基.

二、F集团薪酬体系优化设计方案

(一)F集团薪酬体系优化设计方法

结合F集团薪酬体系的现状,本着薪酬体系设计的战略导向原则、经济性原则、公平原则、体现员工价值原则、认可性原则、平衡性原则以及激励性原则,提出针对F集团薪酬体系优化的设计方法:

1.根据企业战略目标所确定的人力资源战略目标,采用多维视角(行业、地区差异、市场、公司、岗位)对薪酬体系进行优化设计;

2.采用岗位排序法,通过对企业内部岗位相对价值(如工作责任、难易程度、岗位稀缺性等)的综合评价,并与其它岗位的评价结果进行比较,从而确定岗位在企业岗位群中的位置,为明确岗位薪酬等级和对岗位人员的任职资格、业务技术水平要求等提供较为科学合理的依据.这一方法适用于岗位设置变化大、人员流动性大、受市场影响较大的行业;

3.对个人岗位评估,描述人力资源价值,确定个人薪酬;

4.将薪酬划分为岗位基本工资、绩效工资、津贴、奖金和福利;

5.通过绩效考核,建立绩效薪酬.

(二)F集团薪酬体系优化设计内容

1.薪酬政策

从薪酬战略进行思考,薪酬是一种对人力资源的投资行为,企业要思考的是投资多少(薪酬总量),投资在那些地方(关键业务领域),怎样组合投资(薪酬项目),对什么进行投资(业绩结果),谁会及怎样获得这些投资(不同员工群体与薪酬的关联),投资的回报如何(激励产生的价值)等问题,因此接下来将从薪酬水平、内部薪酬等级划分、薪酬组合形式、薪酬管理与控制方式四个方面来考虑薪酬政策.

(1)薪酬水平.薪酬水平是企业为保持外部竞争性的要求而确定的相对于其他组织或市场一般水平的薪酬水准,考虑如何以市场为导向参照竞争对手的薪酬水平进行定位.考虑到公司现有的知名度、影响力、企业的支付能力、竞争型人才的吸纳和流失率、员工的满意度及企业的经营战略等因素,公司应采取追随市场的薪酬策略,即薪酬水平与市场同行业竞争对手保持平衡.

(2)内部薪酬等级划分.以员工完成组织目标所作的贡献大小为主要依据,确定以何种标准对员工的薪酬进行等级划分,关注企业内部不同职位之间或者不同技能员工的薪酬(包括加薪数额)对比问题.考虑到公司多行业经营和多岗位的特点,在进行内部薪酬等级划分时采用岗位排序法,通过对所有岗位工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法,合理拉开从事不同工作的员工之间的收入差距,控制最高薪酬、平均薪酬与最低薪酬的倍数,确定增加员工薪酬的依据(资历、业绩还是技能)的选择,从而,使员工获得满意度和公平感.

(3)薪酬组合形式.薪酬组合形式是从薪酬以何种形式进行发放这方面来考虑的,其目的在于引导员工行为的倾向性,从而确定稳定部分与可变部分的比例,短期薪酬与长期薪酬的结构,以及直接经济性薪酬与间接经济性薪酬的替代性等,使员工行为的导向和企业目标一致.所以在设计新的薪酬组合形式时,考虑到现有的薪酬组合模式的弊端,即目标管理的不科学性及考核的负激励,新的薪酬组合形式为:岗位工资+绩效工资+福利+津贴+奖金,其中绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系,与绩效考核挂钩,使企业目标与员工目标统一,让员工有归宿感,达到薪酬的激励作用.

2.薪酬结构设计

公司原有的薪酬结构组合模式为:月固定工资+月考评工资+效益工资,采取的是低固定工资、高浮动工资的薪酬结构体系,而这种高浮动又是建立在高目标管理和负激励基础上的,不但不能起到激励的作用,反而挫伤员工的工作热情和积极性,不利于企业留住人才,更不利于企业的发展.为了改变现有的不利于企业发展的薪酬结构,针对实际情况设计了如下的薪酬结构,即在现有的固定工资比例20%的基础上增加了10%,相应的浮动工资即绩效工资比例由原有的60%下调为50%,并与优化后的绩效考核体系挂钩,使绩效工资真正发挥激励员工和增效的作用.优化后的薪酬组合模式为:岗位工资(30%)+绩效工资(50%)+各种津贴(10%)+福利(10%)+奖金(根据企业效益而确定).

3.薪酬水平设计

由于公司的跨行业、跨地域的特点,其薪酬也应根据不同行业的特点及该行业的薪酬水平与同地域同行业进行比较来确定.因此,薪酬权重系数由其在各个行业在集团内部盈利能力及发展前景等各方面进行比较所得.以某地某行业为标准,通过市场调查进行对比换算,得到该地不同行业的薪酬水平转换系数.再以这一地区为标准,根据地区薪酬水平调查得到地区薪酬水平转换系数,最后得到:各地区行业薪酬转换系数=行业薪酬系数×地区薪酬水平系数.

4.岗位薪酬设计

(1)岗位分类.薪酬设计首先需要对各岗位进行类别划分.通过岗位种类和岗位层级这两个角度对岗位类别进行划分,可适当增添或删减岗位,制得职位等级划分表.

(2)岗位评价.对工作责任、权力大小、管理跨度、专业技能要求和经验要求等岗位要求进行不同程度的划分,得到1~5不同层级(层级越高要求越高),划分各岗位要求在岗位评价上所占比重.在新设立的岗位的基础上,对公司内各部门岗位相对值进行综合评价,并与其他岗位的评价结果进行比较,确定岗位在企业岗位群中的位置,为明确岗位薪酬等级和对岗位人员的任职资格、业务技术水平要求等提供较为科学合理的依据.

(3)岗位工资的计算

个人岗位系数=岗位评价分值×地区行业系数

(4)岗位基本工资升级梯度.根据职位等级划分表,设计岗位基本工资升级梯度.基本工资梯度设计标准为公司原有岗位基本工资基础上增加了10%得出,其他地区的岗位工资则需以此为基础,根据岗位系数再乘以地区行业系数.

(5)绩效薪酬设计.绩效薪酬要与绩效考核挂钩,并根据绩效考核计算分配比例来确定.

年/季/月度考评绩效薪酬=绩效薪酬标准×年/季/月度考评分值系数×年/季/月考评分配比例

年/季/月考评分值系数=个人考评分值系数×单位考评分值系数(系数由绩效考核指标确定).

工资总额=岗位工资+绩效工资+津贴+福利+效益奖(效益奖视企业效益而定).

三、结论与启示

本文以F集团为例,针对民营中小企业在人力资源体系中薪酬体系这一板块的不足展开研究,着眼于建立一套以企业现阶段发展为背景,以企业战略为导向,以企业效益为前提,以企业岗位设计、绩效管理体系及对岗位的分析与评价为支撑的现代企业薪酬体系.通过探索其原有薪酬体系内部存在的问题提出体系优化改进的目标,以此为依据制定出最适合的优化方法.优化内容详细具体,利于在实际操作中投入使用更加容易,对于出现同样或类似问题并且想要改变的民营中小企业具有借鉴意义.

参考文献

[1] 刘昕. 薪酬管理(第五版)[M]. 北京:中国人民大学出版社,2017,9.

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