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品牌营销论文参考文献：
通货膨胀继续、利率上升及消费者信心指数环比下滑,所有这一切都意味着2018年将是市场营销的艰难之年.媒介购买*机构中的翘楚群邑（GroupM）和实力媒体（Zenith Optimedia）都调低对全球广告费用的增长预测,其中群邑将全球广告费用的增长率从4.4%下调至3%,实力媒体则从4.4%调整至4.2%,这意味着数十亿美元的降幅.增幅放缓的主要原因是占比最大的广告主快消品行业（FMCG）将大幅削减广告预算.
在这种背景下,企业希望获得更高的投资回报率（ROI）也就顺理成章了.大品牌企业越来越多地倾向于关注营销效能.英国广告从业者协会(IPA)对伦敦最大的百货商店John Lewis、巴克莱银行（Barclays）、联合利华（Unilever）和欧莱雅（L’Oréal）等大品牌企业进行了调研,结果发现：在过去三年中,这些大品牌主有三个季度增加了对提升营销效能资源的投入,其中的三分之一还为此特别成立了单独的部门.
尽管I PA的调查样本企业是自愿参加的,那些愿意谈论此话题的品牌主通常也最重视对营销效果的投资,但负责此次调研的战略顾问弗兰·卡西迪（Fran Cassidy）认为,这一研究仍然有效地展示了一种趋势：营销策略对企业有至关重要的影响.她解释道:“重视效能是要让一家企业变得更强大,而不仅仅是为了有效地营销.”
英国保险公司Direct Line集团负责营销效能的主管安妮·康斯坦丁（Ann Constantine）透露,归根结底还是因为预算紧张.如今,企业营销计划的制定及预算的流向几乎被所有部门关注,这是此前从未有过的现象.
康斯坦丁分析称：“媒体界正在发生变化,涌入了很多数字化元素.企业希望能够知晓从营销投资中真正获得了什么,花出去的钱到底‘砸’出了哪些水花.”
营销效果溯源
虽然越来越多的品牌企业建立了专门的营销效能部门,但业务却不尽相同.一些企业在营销部门中单独创建了一个效能部门,一些企业则把它作为洞察和分析部门的一部分,还有一些企业则直接由商务部门主导.
在Direct Line集团,设立效能部门由来已久,但其在过去两年中逐渐改变策略.营销效能部门现在被收编至洞察（Insight）部门,该部门还承担消费者、品牌、市场及竞争对手研究.
洞察部门则归属于市场营销部门,向集团营销总监马克·伊万斯（Mark Evans）汇报,需要对市场营销研究、市场营销策略、定价等作出具体预判.负责营销效能的团队仍然很小,只有四名员工,擅长计量经济学和分析学.
不过康斯坦丁补充说：“虽然员工人数很少,但我们在技能和职责方面都进行了具体分工,并且设立了从初级到高级管理的层级,这是一个相当多样化的团队.”
三星公司也较早对营销效能进行布局.2017年4月,在尼克?米尔恩(Nick Milne)从西班牙电信公司Telefónica加入后,三星公司在欧洲建立了一个消费者分析部门,可具体研究营销数据和营销效能.
米尔恩表示:“三星有一段可以引以为豪的产品创新史,但毫无疑问,移动产品领域的创新现在都是渐进式而非突破性的.如果你不像以往那样能够快速推出创新迭代产品,市场营销就需要转向对消费者的精准洞察：消费者是谁,他们在哪里购物,他们喜欢什么样的手机,并以此为出发点建立沟通策略,将消费者导向三星的产品.”
在三星公司,负责此项研究的团队隶属于洞察部门,承担一部分市场营销功能.米尔恩向负责消费者市场洞察的副总裁汇报,后者则向首席营销官（CMO）汇报.这也是一个小而美的团队,一名员工关注营销组合建模和计量经济学,另一名员工致力于激活数字能量,米尔恩热衷于提高数据的效能.
与Telefónica公司相比,三星公司对数据的处理完全不同,这也是三星远远落后的原因之一.三星需要改进其数据能力,从而理解它能提供何种类型的营销分析和有效性分析,而米尔恩的部门只承担其中的一部分.
全球最大的洋酒集团帝亚吉欧（Diage o）则采取了完全不同的方式.帝亚吉欧并没有设立效能部门,而是创建了一个名为Catalyst（催化剂）的工具,提供即时数据的数字接口,帮助营销人员制定战略并进行决策规划.
C at a ly st具有双重功能.首先,根据来自各个不同渠道的数据源进行综合分析,参考以往类似营销活动,对未来营销活动的潜在利润进行评估,对每一个子品牌做出合理的预算规划；其次,测算计划中的营销活动的效果,通过对短期效果和长期效果的预估,提出一份按周调整的营销预算建议.
帝亚吉欧的全球消费者计划负责人安德鲁?纪勤（Andrew Geoghegan）表示:“使用数据和技术,有机会大大增加营销预算的有效性,从而确保我们每一笔花费都能为企业带来最好的结果.”
创建一个关注效能的文化
与Direct Line集团和三星有所不同,帝亚吉欧不仅创建了Catalyst工具,更拿出了一套行之有效的方略.Catalyst项目至今已经启动一年半,该公司已在55个国家对其1200名营销人员和高级管理人员进行培训,确保相关员工在2017年底学会运用这一系统,从而提升营销传播效能.
“Cat a lyst是一种工具,但我们所做的是创造一种文化,塑造一种工作方式和思维方式,”纪勤解释说,“我们希望它能赋予每一名营销人员核心竞争力.”的确,将策略转化为行动的执行能力需要持久培育,而Catalyst的出现,则让帝亚吉欧获得了一种新的能力,能将微级分析引入整个工作流程及企业讨论中.
“它确实使我们在大大小小的投资上游刃有余,既能自如进行一些小规模的投资决定,又能灵活应对一些重大的投资组合决策.当然,Catalyst也是一种文化的革新,它关乎培训、指导和真正发展一种严谨的测量能力,以及创造力,等等.
三星的米尔恩说,文化转变也是三星的终极目标.尽管Telefónica和三星都开始将营销效能作为投资决策的衡量标准之一,但企业更需要从一开始就将对效能的重视嵌入文化基因之中.
他表示:“企业以往可能并不认为营销效能能提供真正的帮助,而仅仅能指出其工作出错了.但事实是,这个部门能够帮助企业回到源头,追溯营销决策的整个流程,考评每一个环节的正确性,从而提供行之有效的解决方案,比如,正确的营销工具.”
Direct Line也看到了这种趋势,康斯坦汀表示,在此前的市场营销部门设置中,公司只重视效率,而不是效能.“以往我们评估媒体支出指标有点‘一刀切’,现在我们试图通过更多采用咨询方法等进行重新定位.根据计量经济学的尺度,对整体的品牌指标、效果追踪等全盘考量,建立结合短期营销效果与长期营销效果的综合衡量维度.”
卡西迪总结称,市场营销应该作为推动企业业绩增长的真正杠杆,重视效能异常重要.倘若在推进的过程中发现效能不足,则应该追根溯源,通过事后问责予以改进.
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