驱动地方国有建筑类企业转型升级之路,该文是关于创新驱动毕业论文题目范文跟建筑类和转型和驱动相关毕业论文格式范文.
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刘 广东华隧建设集团股份有限公司
摘 要：面对新形势、新常态,地方国有建筑企业如何传承使命、顺应时代潮流,实现华丽转身确保基业长青,是当前每位企业管理者不得不深思的课题.本文从创新视角出发,提出了地方国有建筑企业如何实现转型升级的几点建议.
关键词：创新；国有建筑企业；转型升级
中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号： 1001-828X(2018)015-0061-02
总书记在十九大报告中指出： “创新是引领发展的第一动力；要完善各类国有资产管理体制,深化国有企业改革” .总书记在今年 3 月 7 日参加十三届全国人大一次会议广东代表团的审议时强调： “广东要在构建推动经济高质量发展的体制机制走在全国前列” .就地方国有建筑企业而言,由于行业局限等原因,普遍存在市场局限在省内、对珠三角地区依赖度高；产品结构单一,综合实力不强；管理链条长,没有充分的经营自主权,决策效率低；激励方式简单,缺乏长效的激励机制,无法有效激活自主发展的内在动力等问题.
同时,地方国有建筑施工企业与同类型民营企业相比较,体制机制上欠灵活；与建筑类央企比较,体量上明显弱小,如何充分激发企业内在活力,打破条条框框,通过创新实现高质量发展,让大象起舞,在竞争激烈的市场中杀出重围,而这需要内外部环境的共同努力.
据《十三五规划》统计,新建改建高速公路通车里程约 3 万公里；预计 2018—2020 年新建轨道交通里程为 2416 公里,铁路固定资产投资超过 3.5 万亿元,平均每年投资规模在 7,000 亿以上；另外据经济学家研究中国目前的基建的存量水平和发达国家相比,在铁路、公路、管道、能源等方面都与发达国家存在一定的差距,按照现在的增速,如果达到发达国家现有的水平需要 20-30 年的时间,这也是我国建筑企业最后的黄金期.粤港澳大湾区规划颁布在即,将迎来基础设施投资建设的高峰期,广东地方国有建筑企业如何把握机会,在服务国家战略需要的基础上,趁势而上,把握机遇期,实现转型升级,最终跨越式发展,笔者认为从企业内部看,应重点做好三个方面的创新：
一、抓住市场机遇,创新商业模式,把握主动权
在经济新常态的背景下,国家着力推进新型城镇化和供给侧改革,尤其是国家“十三五”规划出台以来,国家大力推行基础设施建设领域投资、建设新模式,PPP 模式、EPC 模式作为新业态中的主力军,得到国家的提倡和支持,其中 PPP 模式的大力推广将是行业未来发展的必然趋势,对于处在传统竞争性行业的国有建筑企业而言,如何顺利完成由传统建筑经营模式向现代建筑经营模式的转变是每个企业必须面对的重大问题.
面对这种新形势,建筑企业必须积极转变观念、谋求转型升级,才能在市场中保持持久竞争力.越早清醒、敏锐地意识和察觉到这点,越早地掌握、运用好 PPP 模式、EPC 模式,拥有更强的融资能力和投资建设经验,才能在未来建筑行业一级市场掌握主动权.为此地方国有建筑企业应时刻保持危机感,积极响应国家“十三五规划”的战略目标,将经营模式调整从以单纯施工为主,逐步转向以“投、融、建、管、营”相结合的投资拉动经营模式为主,朝投资运营商方向发展,最终能为城市基础设施建设提供一揽子的解决方案.
商业模式创新对企业的益处显而易见：
一是能有效促进地方国有建筑企业的战略转型升级.通过商业模式的创新,让企业拥有了实现投资、建设、运营一体化并打通上下游产业链的机会,让企业的角色逐步完成由单一的施工承包商向投资商、建设商和运营商的转变,经营结构也将由原来单一的建筑经营向多元的资本经营方向转变,实现传统建筑企业转型升级的突破.
二是能使地方国有建筑企业获取更为长期、稳定的收入和更为广阔的投资平台.通过“投、融、建、管、营”相结合的投资拉动经营模式有助于企业的收益实现由单一的施工业务收入向上有投资收益、中间有施工利润、下有运行维护服务收入的多重收益结构转变,有效提升收入质量,减少行业周期性对企业的影响,降低市场波动,增强抵御风险的能力.此外,以 PPP 等项目为依托而延伸的产业基金平台的搭建,有助于打破资金壁垒,发挥投资几倍甚至十倍的杠杆作用,去撬动大型项目,实现企业经营收入和资产规模的快速扩张.
三是能提升国有建筑企业的整体规模和市场品牌效应,加快区域拓展和业务相关多元化布局.通过积极参与 PPP 投资项目,有助于打造企业标杆项目,在积极探索运营管理商业模式上抢占先机,强化品牌影响力,显著提升社会知名度,增强市场主动权；同时有利于推进相关多元化发展,促进企业实现在产业链上的延伸.
四是能促进整体运营管理水平的大幅提高.PPP 项目中企业作为社会资本参与项目建成后的运营管理将是大势所趋,未来企业的运营能力也是政府选择合作方的重要前提.通过“投、融、建、管、营”一体化项目的实践,有助于加强运营管理人才团队的建设,并通过不断挖掘内部管理潜力,提升自身的施工管理和科技创新水平,实现企业内部人才的知识结构和专业技能再次升级,提升整体管理效能.
当然以投资拉动经营的发展模式,对企业融资能力也提出了更高的要求,当前国有建筑企业普遍融资渠道较为单一,融资成本较高,难以支撑企业连续投资多个大型项目.为融资瓶颈,需要发起设立产业基金等多种形式,积极搭建融资平台,以促进公司的业务发展.
二、强化技术创新,培育发展新动能,提高行业地位和话语权
近年来,建筑领域新技术不断涌现,智能化、装配式、BIM 技术等引领潮流.谁掌握了新技术,制订了新标准,谁就占据了市场主动权.建议以企业为主导、产学研相结合,积极投入研发新设备、新材料、新工艺,提高科技成果转化为生产力的能力,始终保持技术竞争优势,抢领先机,引领市场需要.
三、与时俱进,适应管控需求,创新管理模式
没有一种管理模式是一层不变、永存的.要与时俱进,在科学研判市场环境形势的基础上,结合公司发展战略和发展方向,按照业务区域和业务板块的不同,建立多种模式并举的复合式组织管控方式,赋予生产和经营的前端更多的权限、责任,使其责、权、利更匹配,强化总部的决策、监督和指导职能,形成主动适应市场变化、执行力强、管控灵活的组织架构.
从外部环境来讲,地方建筑企业的发展离不开上级集团和国资管理部门的支持和鼓励,建议以做强做大企业为目标,蹄疾步稳推进深化体制机制改革,破除各方面弊端,优化顶层设计,释放各类要素活力,解除制约发展的瓶颈,实现企业规范化和高质量发展.
一是一企一策,分类管理,适当授权,提高决策效率.市场行情瞬息万变,政策也进入高波动期,机会稍纵即失,需要洞察局势快速反应,提高决策的有效性.2014 年广东省国资委启动省属国企体制机制工作,选取 50 家企业作为试点,引进合格的战略投资者,完善治理结构和混改,实行一企一策,给予相应的政策,激活了企业的活力,普遍反映良好,非常值得学习借鉴推广.建议选择治理结构完善、健全,管理团队履职尽责、担当作为的企业,给予适当放权,提高决策效率,变事前审批为事后审计.
二是改革工资管理方式,取消工资总额的限制.按人头计算的工资总额管理,早已证明不适应企业高速发展的需要,不利于引进人才和激励机制的建立.应鼓励建立职业经理人管理体系和市场化考核及薪酬激励机制,在做大国有资产保值增值的蛋糕的同时,让职工享受企业发展的福利.据媒体公开报告：国务院国资委新闻发言人近日表示,下一步,会对工资总额进行分类管理：对于充分竞争领域的一类企业,工资总额完全实行备案制,由企业董事会自主决定；对于二类企业或者公益类企业,要把工资总额的内部分配权真正交给企业.
三是有效积极整合内部资源,打造领头羊和航空母舰.目前建筑市场环境,普遍是大标段,或打包整个项目,体量大,动辄上百亿级别,要求参与方必须规模大、资质齐全、业绩优异等,如果不改变过去散、小、弱的业态,很难参与竞争,据此业务战略发展的需要,优化集团内部业务组合和资本配置,打造核心能力,成为必然选择.同时,未来至少是十年内是资本的黄金期,企业必须借助资本的力量获得更多的发展机会,在自身发展已不能满足上级主管部门要求的情况下,并购和重组是借力资本市场实现企业迅猛发展的重要途径.
四是建立容错机制,鼓励、引导创新.受“重大决策终身追责制”的影响,企业在实际开展改革创新工作中难免存在一定的顾虑,为探索行之有效的地方国有建筑企业改革之路,鼓励创新、支持改革,应允许试错、容错,建立清晰的容错制度,真正让想干事、能干事的企业家卸下包袱、打消顾虑,轻装上阵.
幸福源于奋斗.面对难得历史机遇,国有企业理应更务实、进取,勇于担当,加速体制机制改革创新,破除制约发展的陈旧和僵化等因素,高质量跨越式发展.期待新一轮的国有企业深化改革,早日结出丰硕成果,让国有资产保值增值,让职工有更强的获得感和幸福感.
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