企业并购后的财务整合,该文是企业并购有关硕士学位毕业论文范文与企业并购和浅议企业并购和财务整合有关本科论文怎么写.
企业并购论文参考文献：
摘 要：现如今企业大多通过企业并购实现自己的商业版图的目标,对于并购整合来说,重中之重则是财务的整合.依照企业并购之后的成本效益为基础,进行企业的财务整合,遵照及时与统一的目标,对并购企业的财务管理方针,财务机构的重组管理、财务管理制度的完善、并购企业的负债等进行整合
关键词：企业并购；财务整合；协同效应
一、并购企业为什么要进行财务整合
(一)并购后的整合是并购成败的关键
由于我国市场经济的高速平稳运行,
企业并购是企业在资本市场中的主要运营方式和组织调整的基本要素.并购的成功不单单可以改善企业的一些弊端,可以提升并购企业的活力,实现扩大经营领域的意图,并且可以提升企业资产的运用效率.在此根本上,企业并购可以使并购企业汇集手中的优势财产与向阳项目,从而可以在预计的时间内形成具有可观的企业竞争力的企业集体.但总的来说,企业的并购不单单是指两个企业的简单罗列组合或者是形式上的融合,而是一个以一个资本为核心,通过协调各个方面的管理观念与行为,最终达到期望目标的系统性的运作过程.然而很多企业仅重视前期的并购却忽略了并购后的整合,最终导致了企业的失败,下面的实证研究结果依旧充分说明了这点.
麦肯锡(MeKinse3)管理公司在二十世纪九十年代针对182家公司的并购行为与并购结果进行详细的研究,并总结企业并购案例失败的原因,最终发现深刻的原因在于并购整合缓慢,导致企业内部产生问题,最后导致失败.
库波斯一莱布兰(Coopers＆Lvbrand,C&L)咨询公司在二十世纪就是年代针对英国部分公司的大宗收购案例进行了一次较为周全的调查,该项调查覆盖了在
20世纪80年代末到90年代初的英国超过100,000,000英镑以上的大型并购活动案例详情,样本的数目为五十三宗交易案例,样本的调查方式是针对英国那时的前100的公司的相关管理人员进行一对一的策略交流与相关问答,结果显示,有54%的高层管理人员认为样本当中大多数的并购行为案例是失败的,没有给公司带来相关的经济利益,究其原因,发现因为后期缺乏并购整合策略部署而导致并购活动失败的案例占总数的80%.
由此可以见得,并购后的整合是否顺利才是企业并购能否成功的重要判断依据,并购整合工作的顺利进行将会提升并购企业之后的资产配置效率与整体经营状况的发展前景.如若是企业忽略了对并购后的整合,那样的话,企业将如即将倾覆的大厦一般分崩离析,面临着种种问题,例如整合成本过高,整合战略选择不当,最终导致企业整合的失败.所以在现如今的市场厮杀中,深入探寻企业并购的方案方式,探究企业并购后的问题整合,
寻求恰当的问题解决的方案与方法,才是本文所记录的目的与意义.
企业并购涉及到方方面面,包括企业财务整合、企业文化整合、人力资源的整合、经营战略整合,不仅仅是人们所臆想出来的单单是更新公司名称之类的简单整合.而在其中最重要的环节是企业财务的整合,原因如下：
第一,对于任意一家企业来讲,如若财务运行管理机制不健全,就容易产生成本过高、资产结构不合理、投资效益过低的恶果,最终会导致企业重组并购失败,事实证明,很多企业并购失败案例都是因此所导致的.
第二,如若想充分发挥“财务协同效应”,那么就一定要重视财务整合.只有在创立高效统一的司账核算体系、企业制度审查体系与完善的财务规制体系之后的前提下,最后才能实现“财务协同效应”中所提到的企业并购给并购企业所带来的种种资本性效益.
最后,企业并购起初是为了节省交易费用支出,减少生产经营成本,只有做到在财务制度上相互沟通,相互协调,才可以实现资金与管理和资金使用方面的一致,才可以更高效的维护企业在金融市场的稳定,因此,为了实现并购的最终目标,财务整合是最重要的保证.
为了实现使企业集团最大水平的获得期望利润,那么就要使用成功的财务整合的方法.这样不仅可以给并购企业带来相关的“财务协同效应”效益,而且可以获得并购企业集团内部的资源优化配比,从而更是可以保障企业并购战略想法可以平稳实现.
近几年来,随着经济全球化的潮流,国内国外的并购案件也频频发生,针对于相关企业并购案件的研究也逐渐的增多,但是很多研究都是针对企业并购的动因,并购方式的选择与并购策划等方面,对于并购完成之后的整合财务问题所讨论却几乎没有.因此,我们应该针对此进行并购后的财务整合的问题的探讨.
二、并购后财务整合的理论基础
美籍奥地利人L.V.贝塔朗菲(L.Von.
Bertalan?y)创立的一般系通论所发沿变化出来的现代系统理论中提到,系统是一个有机的整体,整个系统不单单是具备着目的性、整体性、关联性、等级结构性的特性,还不可以忽视着元素内部动态平衡性、环境适应性等共同的特点,而这些特征主要是由于以一定的结构形式所组成系统的相对若干的元素所提供的.为此,对于系统的研究过程,应该从系统的整体情况所入手,抽丝剥茧一般的去探寻这些若干元素所能提供的具体系统的特征,研究这些元素与要素、环境、系统之间的相互关系与延伸的可能性与规律性,最终实现优化系统的目标.
现代系统论思想在企业并购整合的过程之中具有灵魂的意义.从现代系统论来说并购后的企业可以算是一个复杂的完整系统,所以我们首先要确定这个系统中的元素构成,然后确定这个并购后企业的发展目标,再者确定为了实现这个目标,并购后企业所要调整的并购整合的方案,测评的效果,财务部门,优化人员管理等.凭借着针对元素分析,理解,交替,明确元素之前的链接方式,维持重要秩序的稳定,平稳顺利的实现内部优化与外部管理.使得财务层级,人员层级,公司的企业文化层级等方面得到保护,最后完成企业的并购整合.
由于系统的运转方式不同,各元素直接的链接关系与平稳性也不同.并购后的企业发展的意图不同,管理层的人员调配与对项目倾泻的资源方向自然也有所不同.作为掌握资源倾斜权力的财务部门,要根据与各个元素的链接关系与平稳程度,制定详细的财务支出规划,明确资金中转与流向,使得并购企业可以有序,完整的向外部扩展发展,保证企业意图的实现.
三、企业并购后财务整合的实施与模式
(一)并购后财务整合的必要性与原则
企业完成并购之后,首先应该接管并购企业的财务系统,以成本布控,风险管理与财务流程优化为主要目标,遵循及时性的原则,不应该如困难项目那般循序渐进,而是应该极速进行,可以有效地防止和避免缓慢的并购的信息对企业的盈亏产生重大的负面影响.同一性原则、调整性原则、成本利益原则、平衡原则等在企业整合的过程中也应该着重的注意,避免操作技术上的失误,导致企业的财务状况受到损失.
(二)并购后财务整合的实施
不同的企业,对于财务整合的内容与侧重点自然也会有所不同,但都要遵循企业并购时的两个基本方针：一是企业价值最大化这个方针,无论发生什么,企业价值最高,不得偏离,如若偏离这个方针,那么会使企业财务系统走向官僚化,最后难以处理.二是企业的战略方针,通过财务整合,使合并企业能工走到经营活动的统一管理、投资与融资活动的统一规划的战略不可变,企业并购内部的不稳定不可避免,但是一定要避免这种冲击影响到企业的战略方针.
在企业并购的整个流程中,要培养和选择出适合的负责财务整合的管理人员,第一,整个负责管理人员要对双方并购企业的财务状况要有充分的了解；第二,负责管理人员可以灵活处理并购流程中的突发事件,要具有良好的语言沟通能力,为公司争取利益最大化,使并购企业可以在较短的时间内完成财务整合.
针对企业文化来说,文化融合要潜移默化,徐徐图之.要对并购后的企业的文化有充分的目标,使得并购企业财务整合充分理解并购后企业的文化,制定相对应的财务整合战略,不能发生企业财务漏洞,要让企业文化与企业财务协同进步.
面对企业整合过程中的财务风险,负责的财务管理人员要推动企业财务体系建设的完善过程,及时启动风险应对策略,对于遇到发现的问题要及时的处理完善,要确保企业财务制度不受损坏,保证企业的利润,降低财务风险.
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