生命5.0时代的共享基因,本文是关于生命在职开题报告范文和共享基因和生命5.0时代和基因有关大学毕业论文范文.
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文/本刊记者 袁跃
华大基因倡导的“两质”（体质和颜值）,究竟是什么噱头？“我们的目标、文化价值观是深入到每个员工心里的,这算是得天独厚的优势,保证了我们团队的稳定性和积极上进的精神动力.”作为全球领先的基因组学研发机构的董事长,汪建不只为登顶珠峰,还有更真切的梦想,是让人人都活到100岁以上.声明自己要活到120 岁的汪建,不只是自己明白“活着才是硬道理”,他还要让华大员工“两质永葆”.
在华大基因财务共享服务中心有个小小的健身角落,跑步机、健身器材成了共享中心员工的最爱,华大共享中心总经理朱一鸣对此深有感触,华大有个法宝,即倡导的新三好：身体好、学习好、工作好,这对年轻人特别有吸引力.尊重员工个人发展的需要,重要岗位优先在内部公平、公正竞聘,形成规范的轮岗、输出的机制,会持续保持员工工作的稳定和活力.这些会激活年轻人的创造性,引导他们积极担负起流程改善、服务提升、系统规划等多重使命.
上线一年 少走弯路
如今已经是生命经济时代,未来将是生命5.0的时代,基因实现存、读、写：人类应用基因检测加上病理、影像、免疫、代谢监测和运动、营养方案,实现疾病预防.华大基因自1999年成立以来,足迹遍布全球100多个国家和地区,业务覆盖科技服务、医学健康、农业育种等多个领域,致力于为全球伙伴提供先进的测序服务.秉承基因科技造福人类的初心,华大基因积极响应国家的“一带一路”倡议,将生命科学领域的最新成果造福沿线人民,已与老挝、南非、拉脱维亚、匈牙利等国家开展密切合作,为这些国家的农业、医疗健康产业发展提供支持,将前沿科技与民生项目结合,将公益性和经济效益相结合,取得了大量的成功经验.
为了助力基因研发成果落地驶入快车道,统一认识、减少变革的阻力,华大基因执行副总裁、财经中心主任孙英俊,亲自动员,在整个财经体系内部组织了多场深入透彻的讨论,并从编制、岗位、人员等方面作了细致的安排.华大基因共享财务副总经理周萍介绍说：“近几年,华大随着业务的拓展,财务管理工作面临着挑战.就如前面介绍过的,财务共享服务全力支撑华大的战略布局,不仅是在国内,包含全球范围内的拓展；我们和业务财务紧密配合,规范流程,将海外最新的落地布点第一时间纳入共享的核算和服务范围.现在,我们正在尝试两个层面的外包：一是外部的人员外包,传统的共享中心人才基本是正三角形模型,多数人在做基础类工作,我们把票据档案、费用审核等标准化程度高的一些岗位通过人力资源外包的方式解决,可以使共享的人员结构呈现倒三角的特点,也有利于团队的人才储备.二是探讨以外包收费形式向内部各体系、各法人提供基础核算服务,即共享服务的内部市场化,既有利于共享中心的成本费用公平合理地让受益体系承担,更有利于利用外部压力,促进我们的服务改善和质量、效率的提升.”
上线一年的华大基因财务共享服务中心,虽说经验不足,但向众多成熟的兄弟单位共享中心学习取经,少走了不少弯路,朱一鸣表示：“我们区别不同情况,既有工作职责和岗位编制同步进入共享中心的做法,也有工作职责纳入、人员留在业务财务的安排,统筹安排资源,保证组织架构和工作职责交接平稳过渡,不是短、频、快,而是保证共享中心能够成为充满活力的长跑冠军.”
选择艰难是最好的捷径
近年来,在这个容量有限的市场中,涌进了大量测序公司.综合各家研究机构预计的2020年数据,全球市场在80亿美元左右,中国市场接近100亿元.以中游测序服务为例,由于门槛较低、资金需求量不大,截至2017年中旬,市场上共有209家公司.为了在激烈的竞争中脱颖而出,在从事多年科学研究的汪建的带领下,华大基因通过具有自主知识产权的测序仪的研制,实现了成本可控且开始领先,为中国在基因测序领域实现持续引领铺平了道路.但是华大不仅有医学服务,还有科技服务、农业育种、设备研制、科研教育等体系,行业跨度的难度大可想而知.
华大基因布局测序仪走的是引进、消化、吸收、再创新的路子.作为跨度大的全球化企业,需要建立一套以全球财务共享服务为基础,四位一体的全球财经管理体系:全球核算管理、全球资金管理、全球税务管理以及全球风险管理.为了民生项目更好落地,华大基因在全国各地成立了很多分子公司,这就加大了财务管理的成本和难度,恰逢其时,建立财务共享中心能很好的解决财务分散管理、管理成本高等问题.
周萍坦言,可以说,华大基因的共享中心是和业务部门并肩作战,虽然系统开发和实施过程中我们已事先考虑了各种可能状况,实际上线后的运行还是遇到了一些困难,初期系统对接、数据传递都不稳定,但发现问题大家都积极的处理,使用过程中及时优化现有系统流程,经历了种种困难,也取得了很大的进步.
增强技术底蕴
以大家感受度较高的付款时效,周萍举例说,2017年3月刚上线是9.9天,5月提升到了5.7天,7月已经减少到了1.8天,目前也维持稳定在这个时效内.虽然存在一些困难和波折,但过程中同事、各级领导都一如既往地给予包容和鼓励,我们整个团队也是非常感动.
经过短短一年的时间,华大基因财务共享中心业务范围覆盖率已达到80%,报销时效稳定在1.8天上下,推动了业务服务平台的搭建,比如商旅平台、打车平台,实现部分费用员工报账不垫款、不提单,线上商旅平台,使差旅机票折扣率平均下降10%.
对于一年内取得的变化和成绩,朱一鸣爽快地亮出底牌,首先在主干系统稳定的前提下,引入灵活、开放的移动平台,改善和优化员工费用报销流程和系统.管理前移,利用前端——员工和客户、供应商的协作提高效率,降低操作和沟通成本.再有,建设全球账务共享模式,满足中国会计准则及海外当地准则双重报告编制需要,达到全球账务共享及本地化管理要求的平衡.建设专业化体系,一个窗口对外,首问负责.这些组合拳,不仅会提高员工满意度,也会提高后台的工作效率.
谈及华大基因共享中心的未来整体规划,上任不久的朱一鸣和他的团队信心十足,探索建设横向囊括全球账务、纵向延伸到供应链——全贯穿的集团数据管理中心,依托相关领域技术革新,借鉴互联网思维模式,通过管理前移、流程和系统平台再造、大数据分析,快速迭代,持续改善,提升客户体验和操作效率,实现财经工作从管理型财经向价值创造型财经的转变,带动团队的活力,是他们不变的价值初衷.作为管理者,企业发展到一定程度,需要做预算管理、成本管理、绩效管理,需要财务参与到日常经营一系列的过程当中,包括风险的管理.在引领年轻团队不断创造价值的征程里,增进自身设备与技术力量的强大底蕴,对于信息安全而言,朱一鸣的这根弦儿始终不敢松懈.
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