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关于组织相关在职开题报告范文 和平台型组织的三台重构方面本科论文范文

主题:组织论文写作 时间:2024-02-04

平台型组织的三台重构,本文是组织类有关硕士论文开题报告范文与重构和组织和平台方面论文范文.

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在设计平台型组织结构时,最怕遇到的一种企业是:嘴上把平台化激励说得头头是道,但一要将机制落地,却又回到了“无边界协作、去中心化、网络状连接”等文宣口号上.它们天真地以为,只要把这些口号“撒”到原有的金字塔组织(科层制)上,再办几个企业内部所谓的创新大赛,吹口“仙气”,就能够让机制自动开花结果了.

不少企业在疑惑,明明已经下过文件,说明了企业是“平台”,但为什么企业依然作风很官僚?明明强调要以用户为中心,为什么各部门依然是以自我为中心?明明强调要无边界协作,但为什么平台之上的经营体(被赋予独立经营权的部门)之间依然有部门墙,相互推诿?明明强调要让一线呼唤炮火,但为什么平台之上的经营体依然是“等、靠、要”,还是等着总部下指令?

实际上,道理很简单.如果科层制的结构不变,每个部门的责权利状态不变,上述机制又怎么可能落地?太多号称自己是平台的企业,依然是用集团管控(管人+ 管财)的一套模式. 

那么,究竟应该由谁来决定哪些职能并联在内圈?谁来决定分配的结构(谁来动刀切蛋糕)?谁来设定目标并判断目标有没有实现?

创客、资源、连接器

人家为什么到你的平台上来创业?一是图你这里资源好,自己更容易成功;二是图你这里政策好,自己更容易致富.

所谓平台型组织,是一种由用户需求“拉动”的组织,企业的动力是接触用户的前台项目.从状态上讲,应该是“创客听用户的”.而科层制组织,是一种由领导者“推动”的组织,企业的动力是在不接触用户的后台职能部门.从状态上讲,应该是“员工听领导的”.

在平台型组织里,前台是最接近用户的,它们负责交互用户并理解用户的刚需;而后组织企业内部的资源,形成对应的产品、服务或解决方案.后台是提供资源和机制保障的,要确保平台具备“资源洼地”和“共享机制”,即要有质优价廉的资源和公平分配的政策,能够吸引创客过来.说简单点,人家到你的平台上来创业,一是图你这里资源好,自己更容易成功;二是图你这里政策好,自己更容易致富.

当然,后台也需要对整个平台进行“兜底”,设置一些产品品质、法律风险、内控风险的底线,并进行监督.毕竟,项目由于追求短期收益,长期看有可能带来一些对于平台的系统风险.

按理说,前台因为接近用户而能够洞察市场需求,后台又能提供相应的资源和政策支持,应该会不断有创客前赴后继地充当项目负责人,让一个又一个的项目“冒出来”.但事实上,这只是一种天真的想象,后台的资源只是在理论上可以做到随需调用,但现实中还需要中台作为连接器.中台,既是后台的代言人,又是前台的业务伙伴,其本身的利益也应该与前台绑定在一起(相当于项目“强制跟投”)——负责甄选出好的项目注入资源,并对项目进行投后管理.

从表面上看,平台组织的结构只有前后台两层,可以被描述为“平台+ 项目”.此时,要么是因为中台已经与项目合为一体,要么是因为中台被IT 系统所取代.前者如海尔,中台就是由人力、财务、战略、法务、IT 组成的一个名为“三自”的“机构BP(BusinessPartner,业务伙伴)”;后者如华为,中台则是依赖基于IBM 的流程体系(IPD、ISC、IFS 等)的IT 系统,以IPD(集成产品研发流程)为例, 每个节点( 被称为DCP,DecisionChecking Point)都会有相应的评估,数据和测算模型都来自IT 系统,自然不需要太多外部人工的干预.两类企业的中台模式很难说谁更有道理:海尔to C,强调物种的多样性,业态多元,即使有强大的IT 系统,也必须有中台人工干预的部分;而华为to C,强调战略的聚焦性,业态比较简单,通过自动化的IT 已经可以实现有效干预.

前台:去中心化是伪命题

“多中心”和“中心更迭”让网络看似呈现了去中心化的特点,事实上却是以项目负责人为中心来组织的.

前台是直接接触用户的,是以项目负责人或部门为中心的紧密职能集合.这个集合分为内外圈:内圈是合伙关系(partnership),纳入那些相对重要的职能;而外圈是外包关系(outsourcing),纳入那些相对不太重要的职能.关于哪些职能放入内圈,哪些职能放入外圈的规则,本专栏前几章已经给出过答案,这里不再赘述.

这个集合里究竟包括哪些职能呢?并没有一个标准的定义.毕竟用户需求是变动的,而为了满足用户的需求,装入集合里的职能也不一样.举例来说,首创热力这家企业为用户提供的是供暖解决方案,它们的前台项目里就包括了“财务职能”,原因是解决方案都是化的,为了确保有盈利,财务职能必须先期介入,把账算清楚.

尽管会加入若干的职能,但由于每个职能里进入项目的都是几个“代表”,所以,这个前台依然是灵活的“小团队”.这有点像美军作战阵型的变化——二战时,美军以军为单位作战;到了越战,就减少到以营为单位作战;到了中东战争,则进一步减少到7 人或11 人的小班排.这些小班排会快速深入敌军防区,并传送回精准的目标信息,而后召唤中后台庞大的火力(无人机等)配合,进行精准打击.前台的灵活性加上后台资源的规模支撑,就变成了一种可怕的战斗力.

然而,对于这个前台应该是什么,现有的管理认知却存在两类普遍的误区:

第一类误区,很多企业直接给部门授予三权,将其就地变为独立核算的单元(称为阿米巴、经营体、模拟公司等),这种变革方式一定程度上是错误的.单独一个部门(除了销售部门)很难去实现商业的结果,独立核算没有意义,它们必须要和其他的职能协同才能走完这个过程.再明确点说,平台上的单位应该是“项目”,而项目这个集合内应该包括“从创意到货币(收到钱)”全过程的主要职能.

第二类误区,有人认为前台是去中心化的网络化协作 ,在大众通识的描述中,往往把这张网络看作是去中心化的,但实际上,这类网络在一个组织的局部来看就是一张“蛛网”,一定有中心.只不过,从经济系统整体来看,“多中心”和“中心更迭”让网络看似呈现了“去中心化”的特点,事实上却是以项目负责人为中心来组织的.项目负责人必须是最接近用户的人或部门,而且他或他们的手上一定要掌握强力的考核权,但这并不是一种科层关系.

设置一个项目负责人或部门,其意义在于:第一,有一个统一面对用户的界面,更有利于用户体验;第二,必须有一个中心在“发声”,才能够高效组织各类职能进行协作,基于合伙和外包这两类市场化关系,大家利益一致,各个职能也会动起来.当然,这种设置可能让科层制企业在自我改造时陷入艰难,员工无法接受,原来平级的部门之间,居然分出了“上下级关系”(实际上不是),某些部门要听命于另外的部门.其实,考核权也不在项目负责人或部门手上,而是在用户手上.

中台:钱在哪,心就在哪

赋能和激励,前者是让人有能力干,后者是让人有意愿干.两者指向的是不同的目的,一个都不能少.

大多企业打造平台型组织失败,核心原因都是因为缺乏中台.所以,即使后台有再好的资源,再具诱惑力的分配政策,也无法变成前台成功的项目.要么就是项目“冒不出来”,要么就是匆忙上马不合格的项目,最后导致投资失败.

中台是前台和后台的之间的连接器.一方面,中台承接了来自公司高层对于某个项目的要求;另一方面,将这种要求变成对于项目的要求.值得注意的是,这种对于战略目标的分解,并不是一种单纯的“下目标,做考核”,而是通过一种运作战略投资平台的模式,让前台主动“跑起来”,实现后台目标.

具体来说,中台实现上述目的的方式如下:投资评估 由于主动权在前台的项目里,中台当然希望更多的项目“冒出来”.但如果企业把三权放到了项目里,再匹配了创业者的责权利,就一定有爱冒险的创客愿意牵头做项目.但在林林总总的项目里,哪些能上,哪些不能上?如果让一个不合格的项目上马,浪费的就是资源成本和机会成本,平台的经营目标也可能无法实现.一个项目能不能上,要看商业计划究竟靠不靠谱.此时,中台部门就应该基于自己专业知识和平台整体战略,去甄别项目的好坏,确保把投资放到最适合的项目里,从而赢面更大.

投后管理 这是要做项目的孵化和风控.一方面调用企业的资源,赋能于前台部门,让它们有能力做好;另一方面,让前台部门的利益与用户的评价同步,实现用户付薪,让它们有意愿做好.

阿里巴巴的曾鸣曾经有一个判断,“未来组织最需要的不是管理或激励,而是赋能”,认为,“在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征.这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具”.笔者认为,这个判断是有失偏颇的.赋能和激励,前者是让人有能力干,后者是让人有意愿干.两者指向的是不同的目的,一个都不能少.事实上,妄图揣测人性是管理学最傲慢的失误.我们需要做的是设计一个传递市场压力的对冲模式,让项目和创客直接连接到用户,要有成就感,要自我实现,要尊重,要物质回报……都可以从用户那里去取.

这个部分应该由传统企业中的“总部职能部门”协同组成.但现实中,“屁股决定脑袋”,所以,必须推动它们以“中台”的形式走向业务,并且把利益绑定到前台部门去,共同劣后.当然,前台项目也一定相信“钱在哪里,心就在哪里”,只有这样的共同劣后,才能让前台相信中台与自己是一条心.

后台:厚度四指针

前台是“下单”或“下单+ 改造/ 组装”,而后台是“囤货”.

后台是提供资源和机制支持的,其厚度从根本上决定了平台能够创造多大的收益.后台主要应该做好四项工作:

市场规则设计 市场规则主要包括三个方面,即人的规则、财的规则、战略损益的计量规则.人的规则是人力资源效能(HREffectiveness)规则,投入多少人力和人工成本,要产出多少效益;财的规则是总资源的规则(也包括人力资源),投入多少资本,要产出多少效益;战略损益是度量经济损益之外的另一种标准,比如在拓展市场时,企业可以选择仅仅对市场的铺货量进行计量,而不管营收、毛利.

由于市场规则是复杂的,中台对于前台项目绩效的计量标准也是复杂的,可能是一个动态的指标群.这个指标群应该来自企业独有的一张损益表(甚至扩展到独有的“三表”),例如,海尔为了核定小微生态圈(相当于项目)的损益,设计了“顾客价值表”和“共赢增值表”.再如,华为在流程推进中设置的DCP,也是基于一套自有的逻辑来进行损益计算.

宏观调控干预 市场规则有失灵的时候,会出现若干“规则边沿的越界行为”,所以,需要宏观调控这只看得见的手.比如,有的企业的销售部门利用行贿行为来做大业绩,导致企业陷入了法律风险中.再如,有的企业为了做大业绩,只让有经验的人进入项目,这就让新人失去了成长的机会,拉低了企业的人才培养效率.

资源池的建设 平台的底层是科层制,因为平台必须要具备资源洼地,而资源洼地之所以存在,是因为企业规模化地运作了若干职能.这里,平台型企业应该建立若干公共资源维护的平台,主动接入内外部的资源.例如,海尔的海达源就是一个拼单采购的平台,能够汇总集团内部所有的采购需求,再与上游供应商去谈判统一的采购、交货标准、付款条件等.可以说,它们做出来的采购优势,是任何一个项目依靠自身的体量都无法企及的.再如,某些企业进行基础性研发,周期长、风险大、投入资源多,这是任何一个项目组都不可能实现的.于是,企业在后台进行投入和储备,以便前台能够在此基础上进行应用层面的研发.对比前后台的同一职能,会发现前台是“下单”或“下单+ 改造/ 组装”的,而后台是“囤货”的.

整体数据化 后台的上述三个部分的工作都应该基于数据化开展,只有这样才能够真正实现资源的“随需调用”,才能高效运转规则,才能高效实施调控.举例来说,基于统一的数据化IT 平台,企业内的语言统一了,业务运行的规律都会成为数据,这是萃取和沉淀组织知识最高效的方式.当我们将这些组织知识放到云端,供企业平台上所有的人随需调用,这就成为了平台最宝贵的资源.

如果没有做好这个层面的工作,企业也许依然可以成为一个平台,但一定无法成为一个高效的平台.效率最高的平台是“云平台”,资源的流转全部数据化、在线化、透明化,实现最大程度的随需调用.当然,这里的困难是,大型企业都有上百套的系统,系统之间相互没有关联,形成了大量的“数据孤岛”.所以,需要有一个仪表盘来打通这些数据.阿里曾经成立了一个叫“数据中台”的部门,来倒逼后台的数据打通.其实,这不是中台而是后台的事,只不过需要一个独立的部门去连通那些孤岛罢了.

简而言之:此文为适合不知如何写重构和组织和平台方面的组织专业大学硕士和本科毕业论文以及关于组织论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.

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