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主题:行业发展论文写作 时间:2024-03-04

从见福便利店看零售行业新貌,该文是关于行业发展方面论文范文文献和零售行业和新貌和便利店方面函授毕业论文范文.

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文/ 周勇

(联商网零售研究中心主任、上海商学院教授)

张利说,在见福便利店,员工没有“迟到”一说,他们挤车累得够呛,上班迟到10 分钟,你扣他工钱,毫无意义,更不人性.我们只是提醒他一下,这就可以了,从来不扣工资.不仅如此,职工生大病,按照医保规定支付的医药费以外的部分,由公司兜底,以解除员工的后顾之忧.这就是张利所倡导的“零售包容观”.他认为管理企业首先是要释放人的能量,而不是控制人的思想,这与“洗脑管理法”有天壤之别.

厦门见福便利店于2013 年进入由中国连锁经营协会发布的《主要连锁便利店企业发展情况》排行榜.2013 年在纳入排行榜的50 家连锁便利店企业中,见福便利店以250 家的门店规模排名第33 位;2014 年在55 家企业中以400 家的门店规模排名第25位,当年门店数量行业增幅仅为7.8%,见福便利店则高达60%;2015 年在63 家企业中,见福便利店以550 家门店规模排名第22 位,当年门店数量行业增幅为9.8%,见福便利店为37%;2016 年见福便利店门店数量达到800 家,同比增长41%.在经济下行、实体零售业业绩下滑不见底的当下,尽管便利店等小型业态一枝独秀,但行业增幅一般在10% 左右,见福便利店近年来的门店数量、销售总额和利润总额等多项指标的复合增长率都超过了30%,实属不易.

倡导幸福使命

“见福便利店”为厦门见福连锁管理有限公司的注册商标,它是巷口文化、大众消费、网络节点的综合体,是为消费者提供安全、快捷、时尚、有趣的便利生活方式的运营商,其微信公众号拥有53 万“福粉”,而它只是一家只有10 年发展史的专业做便利店的连锁公司.厦门见福连锁管理有限公司董事长张利是60 后,曾为某国企的处级干部,第一次创业是做批发*商,第二次创业则从批发转到零售.当时他考察了日本、中国台湾等地的商业发展,感觉便利店是一个很好的零售业态,便创办了见福便利店.

创业初期,张利首先想到的是做加盟便利.南方某大型便利公司要价上百万元,而且不让做区域特许加盟,与上海的便利公司也没谈成,无奈之下,只好自立门户.其实,依靠特许加盟方式从事商业活动,不仅是国际通行的商业模式,更是很多创业者的首选.如沃尔玛从1945 年9 月加盟第一家富兰克林特许店到开办富兰克林集团旗下的“沃顿5 分- 1 角店”,再到1962年7 月开办第一家沃尔玛折扣百货店,前后经历了7 年的时间.再如中国台湾的统一企业旗下的统一超商,于1978 年4 月创办,1979 年5 月开办“统一超级商店”,从1980年2 月起,通过“地区转让”方式,获得了台湾本岛、金门岛、上海等地及菲律宾的7-Eleven 经营权.地区转让的特许加盟模式,是指加盟主在某一地区寻找一个总*人,并与之签订协议,允许其在该地区内全权发展连锁店.作为这种模式的一种变换形式是合资特许转让,即总公司与某一个企业共同出资建立加盟总部,再开设自己的分店或继续转让给他人开店.张利具有做批发*的深厚背景,所以对这种“地区转让”的方式情有独钟,但令人遗憾的是,到目前为止,国内零售行业还很少采取此类商业发展模式.这也许与经营者的发展思路与营商环境有关.

谈到见福便利店的名称,张利说,2006 年第二次创业的时候想到把“美国”倒过来叫“国美”的公司发展得很红火,我们就把“福建”转过来叫“见福”,但见福的真正内涵则是“要用有限空间,为人们提供无限幸福.这是一个幸福使命.”

行业魔咒

张利说,便利店起步的时候就几家店,倒是盈利的,但店越开越多反而亏损了,我们也没能跳出发展初期的“便利店魔咒”.整整熬了7 年,达到200 家规模的时候才开始盈利,后来亏亏盈盈,直到2011 年才真正开始盈利.所以,张总对7—11 便利店也有独特的理解,他说,7—11 不仅是从早上7 点卖到晚上11 点,也不仅仅是卖从早上7 点到晚上11 点顾客所需要的商品,更是老板早7 点来晚11 点走,7 年转盈,11 年赚钱.

见福便利店大约是在直营店开到100 家的时候开始发展加盟店,到如今,800 家门店中有600 家是加盟店,加盟店占比高达75%.大力发展加盟可以说是便利店魔咒的第一招,也是便利店行业最基本的招数.

第二招是发动内部员工开加盟店.见福便利店最初的50 家加盟店是动员公司总部员工以及亲戚朋友来开办的,他们把赚钱的好店拿出来,以确保加盟者有钱赚,这一点做法与国内有些公司把不好的店拿出来加盟的做法截然不同.虽然说“死店活人开”,但对店面要求很高的便利店行业来说,如果有能把一个“烂店”开成一个“靓店”的本事,人家也就没必要再来加盟了.所以,不管直营还是加盟,“ 烂店”终究还是“烂店”,加盟的方式不是为救“烂店”而诞生的,加盟只是一种生意模式,需要发挥总部与店铺的两个积极性.

第三招是互惠互利.见福便利店主要采取特许加盟而非委托加盟方式,这样更有利于调动总部与门店两方面的积极性.每个店铺含设备、装潢、商品在内的投资约30 万元,其中,门头装潢约3 万元,由公司投资,产权归公司,这样也便于特许加盟合约到期时按照合同约定摘下招牌.对加盟者只收入门费(品牌授权金)3 万元,不收权益金.总部每周两次巡视加盟店,主要是为门店提供服务.见福便利店不是把总部当作“局”,而是把总部看作是一个“提供服务的机构”.

第四招是收购同行.见福便利店曾经整合过三家便利店公司,所采取的方式是门店转让,而不是全公司整合,这种方式快速、实用.如今的厦门市内仍然可以看到“悦士便利店”,但实际上该便利店已经被见福便利店整合.通过整合同行,快速改造成直营店或转换成加盟店,这也是见福便利店近年来之所以能够实现快速发展的重要原因.从前一般认为便利店完全可以通过加盟实现转换而没有必要整合,见福便利店的实践为便利店行业整合提供了一个生动的案例.

以加盟为主导的便利店发展模式,也大大压缩了人事规模.全公司4000 多名员工,每家门店员工平均不到5 人,加盟店一般3 人~ 4 人,直营店一般4 人~ 5 人.减少人力成本,是便利店能够实现盈利的重要因素.有些大型便利公司仍然在实施6+1 的运作模式,每个店6人~ 7 人,多一个人,一年增加开支好几万元,这好几万元的开支要用好几百万元的营业收入才能弥补,这怎么能够盈利?

释放员工能量

当天下午五点半,与张利相约来到见福便利店厦门总部.按理说这是下班时刻,但员工丝毫没有下班的状态,各做各的事情.与张利的谈话就是从员工的工作状态开始的.张利说,在见福便利店,员工没有“迟到”一说,他们挤车累得够呛,上班迟到10 分钟,你扣他工钱,毫无意义,更不人性.我们只是提醒他一下,这就可以了,从来不扣工资.不仅如此,职工生大病,按照医保规定支付的医药费以外的部分,由公司兜底,以解除员工的后顾之忧.这就是张利所倡导的“零售包容观”.他认为管理企业首先是要释放人的能量,而不是控制人的思想,这与“洗脑管理法”有天壤之别.在见福当家人看来,公司的事再大也是小事,家里的事再小也是大事.结果是员工都能把公司的小事也当作大事.张利说:“上班重要还是照看生病的小孩重要?当然是后者重要,这样才符合人性.”他还说,考核公司总部员工只有两个指标,一是门店开发,二是销售增长,而且这两个指标还与股权激励挂钩.由此不仅激发了总部为门店服务的精神,也引申出他们对团队两字的特别解读——“因利益一致而抱团,因价值观相同而站队”.

归纳总结:这篇文章为适合不知如何写零售行业和新貌和便利店方面的行业发展专业大学硕士和本科毕业论文以及关于行业发展论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.

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