基于胜任力模型的医院后备管理干部全生命周期培养体系构建,本文是关于生命周期相关专升本毕业论文范文和胜任力模型和生命周期和后备相关论文写作技巧范文.
生命周期论文参考文献：
温 静① 余 飞① 范理宏①
【关键词】胜任力模型 后备管理干部 全生命周期 培养体系
【摘 要】运用问卷调查法、文献检索法、德尔菲法等,构建医院后备管理干部胜任力模型,将此模型运用于医院后备管理干部选拔、培训、考核、成熟或退出全过程,形成医院后备管理干部全生命周期培养体系并进行实证研究.旨在通过构建完整的医院后备管理干部培养体系,解决当下该过程中存在的机制性问题,从而促进医院事业科学发展.
1 公立医院后备管理干部培养过程中存在的问题
通过对上海市区8所甲等综合性公立医院1 7 位院领导和7 2 位中层干部开展问卷调研,并结合相关文献查询后发现,医院对于后备管理干部培养的实施过程中存在以下机制性问题.一是选拔方式缺乏科学性,后备干部人选大多由组织推荐,重资历轻表现,组织部门对所需要后备干部的能力要求缺乏量化评估；二是培训措施缺乏针对性,受培训资源、专业知识结构等因素影响,教育培训、实践锻炼环节没有根据干部的经历、岗位特点、业务专长及培养方向合理设计培养计划；三是管理机制缺乏系统性,组织部门对于后备干部培养全过程缺乏总体规划,导致培养管理过程常常脱节、不成体系；四是考核机制缺乏客观性,对后备干部的阶段性或总体考核多是定性的评价,缺乏定量的考核模型,更未形成优胜劣汰的竞争机制.
2 构建医院后备管理干部胜任力模型
前期对后备管理干部培养的相关文件和文献材料梳理,通过对信息的分析整合,并参照国家、学界对后备管理干部素质能力总体要求,选出22条医院后备管理干部所具备的能力条目作为初选,并以此为蓝本编写问卷,发给院内部分管理人员,包含中层干部、支部书记、群团组织干部、护士长等填写,对采集到的数据统计后分析.采用德尔菲法多次征询7名专家（包括医院在职领导和高校卫生管理教授关于后备管理干部）的意见,对研究资料中出现的能力、要素整合提炼并赋予分值,最终选择9种核心能力构建医院后备管理干部胜任力模型,分为基础层次、综合层次、创新层次3个层次,每一层次由不同的要素构成,见表1.
3 基于胜任力模型构建后备管理干部全生命周期培养体系
在构建后备管理干部胜任力模型的基础上,上海市第十人民医院党委探索后备管理干部成长的自然规律,将“全生命周期理论”与后备干部培养过程结合,以胜任力模型作为考量指标作用于公开选拔、分类培训、客观考核、成熟或退出等环节,称作“医院后备管理干部全生命周期培养体系”.改变了以往对于后备管理干部“重使用、轻培养”的现状,同时实现了从关注干部选拔为主到关注干部成长全过程的转变.
3.1 公开选拔
在选拔环节以胜任力模型为依据,设置相应的准入分值,以确定现阶段后备管理干部队伍.
3.2 分类培训
针对培养目标进行设计, 制定医院后备管理干部培训的结构框架,在不同环节侧重培养不同的胜任力要素,并对每位人选的薄弱点采取差异化的培训方式,以提高培训的针对性和有效性.
3.3 客观考核
系统同步在线纪录每位后备干部在不同环节的表现,在所有培训环节结束后再次以胜任力模型为依据进行现场考核,综合平时成绩和现场考核两部分数据,给出每人最终分数.
3.4 成熟或退出
考核结束后, 重新设定通过分值, 将每人的最终分数与该分值比较,确定其成熟出站、继续培养抑或是退出体系.
4 培养体系实施与控制
上海市第十人民医院党委从全局角度,对后备干部全生命周期培养过程进行实施与控制.
4.1 后备管理干部选拔
为丰富后备管理干部来源,2013年9月面向全院开展了干部遴选,条件为35岁以下、中级或以上职称的在编员工,经所在部门科主任同意,分别有11位来自临床科室和14位来自职能部门的人选报名参加了现场擂台竞选.评选指标即为后备管理干部胜任力模型,由院领导、中层干部、院外医院管理专家学者等组成的评审组进行打分并现场公布成绩,达到60分者入选,基于个人工作经验、工作成果、现场的掌控能力和对评审团问题的回答,15人达到了60分以上,其中7人为主治医师,余8人来自职能部门.
4.2 后备管理干部培训
科学的培训体系是有效实施培训、保证培训质量的根本[1].培训是全生命周期体系中的核心环节,也是实现后备干部价值提升的重要环节.经院党委会讨论,特成立了“上海十院后备管理干部培训学院”,以胜任力要素为依据,采用能力本位教育进行专业化的培训设计,通过递进式的管理知识培训、实践能力训练、后备干部轮岗过程,在每阶段侧重不同的胜任力要素培养,从而保证目标的顺利实现.
4.2.1 第一阶段进行管理知识培训,系统的提升成就动机、服务意识和领悟能力.一是党校课程培训,将15位后备管理干部送到上海市委党校参加脱产两周的理想信念教育,包括社会主义核心价值观、新媒体下网络舆情处置、干部的领导力与执行力、干部的法治能力与创新能力等,以期达到净化心灵,提升正能量的作用；二是微课程学习,购买顶级商学院的在线微课程*,内容包括人力资源管理、自我管理、领导力、战略管理等模块,令其在一定时限内用业余时间在线登录学习,对临床出身的7位后备干部,考虑到其管理基础知识相对薄弱,课后必须参加在线测试,而职能部门的8位员工则自主选择是否参加测试；三是大师讲堂,邀请复旦大学EMBA管理专家每月来院授课一次,15位后备干部全部纳入,拓展哲学、宏观经济学、工商管理学、人文科学等视野.
4.2.2 第二阶段开展实践能力训练,重点培养业务能力、组织能力和开拓能力.一是品管圈比赛, 1 5 位后备干部立职岗位,作为圈长带领相近岗位同事组成小圈团体集思广益,按规范化的流程从管理模式创新、服务模式创新两方面改善工作局面.所有小圈的项目结束后,邀请相关领域专家对每个人在其项目中的贡献度评分；二是外出考察参观,带15位后备干部走访复旦大学附属中山医院,与该院党委书记面对面交流,实地学习国内先进的医院管理经验；赴井冈山革命老区考察,坚定理想信念,锻炼百折不挠,艰苦奋斗的精神.
4.2.3 第三阶段进入挂职锻炼.选派优秀后备干部到困难多、问题多、矛盾多的部门和基层一线进行轮岗锻炼,有助于培养和提高干部的政治素质、工作水平和处理复杂问题的能力[2].在前两个阶段中,后备干部仍在自己原先岗位接受培训,进入第三个阶段后,院党委安排后备干部到不同管理部门挂职,重点提高他们的协调能力、表达能力、科研能力.综合考虑该干部的培养方向,并结合个人意愿开展为时1年半的轮转计划,每位后备干部在3个不同的部门挂职锻炼,每个部门6个月.其中最能体现医院管理干部胜任力的医务处、科研处每人须二选一,院办、党办须二选一.挂职期间要求结合本职工作和培养过程中的体会,撰写医院管理类论文.期满结束,6人发表了1篇论文,2人发表了2篇论文.
4.3 后备管理干部考核
院党委在院“党建平台”中加了“成长足迹”栏目,详细记录了每位后备干部在胜任力要素的各培养环节中的得分情况,包括客观考核分、专家测评分、发表论文得分、部门领导胜任力评分和“背对背”同事的胜任力评分等,系统经过标准化测算,给出每人一个平时成绩.为期两年多的培训结束后,党委再次对15人进行评选,擂台现场增设情境模拟环节,测试后备干部对较复杂局面的处理能力.综合平时成绩和现场考核,最终11人达到了75分以上,其中4人达到了90分.
4.4 后备管理干部培养结果
院党委综合考量后认为90分以上的4人已培养成熟,经相关部门和个人双向选择后,被提升为4个职能部门的主任助理,75分以下的被退出培养体系,75?90分之间的7人纳入下一轮滚动培养周期.
5 培养效果评估及展望
5.1 效果评估
实施效果评估,可以发现培养过程实施与目标之间的差距,并督促培养质量不断接近预定目标[ 3 ].客观层面,通过全过程的培养后发现,行为层面,15位后备干部的职业成熟度确实得到了提高,特别是新提拔的4位主任助理为部门带来了新鲜的管理思路和工作方法,受到了部门领导的高度肯定；主观层面,向15位后备管理干部发放满意度考察表,测评后备干部对选拔方式、评分标准、培训内容、考核手段等的评价,培养全过程得到了15位后备干部的一致好评,认为是有效的、积极的,实现了个人价值提升和部门效率提高的双赢.
5.2 展望
基于胜任力模型的医院后备管理干部全生命周期培养体系目前只完成了框架搭建和初步实证研究,诸多之处有待完善,如何将管理干部整体胜任力模型细化至个体胜任力、岗位胜任力,如何在下一周期的培养中更好地激发职能部门员工的积极性,如何将选拔过程进一步优化、培训课程进一步个性化,培养成果进一步普适化,都在未来需要不断探索及验证.
参考文献
[1] 胡汨.基于系统观下我国体育健身产业培训体系设计的研究[J].南京体育学院学报（社会科学版）,2010,24(3):63-66.
[ 2 ] 于志强.扎实推进后备干部轮岗锻炼工作[J].领导科学,2012,10(30):49.
[3] 徐倍.基于执行力模型的医院中层干部培训体系构建[J].中国医院,2015,19(2):56-58.
通信作者
范理宏：同济大学附属第十人民医院党委书记,主任医师、博士生导师、教授
E-mail：fanlih@aliyun.com
[收稿日期 2016-04-05]
(责任编辑 张晓辉)
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