学习敏锐度：甄选企业高管的新视角,本文是选企业有关毕业论文开题报告范文和锐度和敏锐度和甄选类在职开题报告范文.
选企业论文参考文献：
“21 世纪的文盲将不是那些不会读和写的人,而是那些不会学习、不会摒弃已学和重新学习的人.”
——阿尔文·托夫勒《未来的冲击》（1970）
长久以来智力对于员工获得成功所起的重要作用一直被广泛认可.科学家们对于智商（IQ）的研究已经持续了长达一个世纪.它对绩效的重要性几乎毋庸置疑.相对来说,情商（EQ）是个新概念.EQ 的概念随着20 世纪90 年代中期丹尼尔·戈尔曼（DanielGoleman）的代表作《情商》的出版而声名鹊起.近年来,学习敏锐度被认为是领导者成功的关键因素之一,因而广受关注.
关于这三种个人特征中的每一种与绩效的关系,已有大量的文献见之于世.商业书刊赞美着每一种特征对员工成就的重要意义,而互联网则充斥着各种推荐及奇闻轶事般的夸张写法.面对诸多信息,我们越来越难鉴别其真伪,究竟哪一种特质对领导者的绩效最为关键？企业在遴选领导者时,又该如何对其评估？
本文旨在详细调查这三个特质中的每一种是如何与工作绩效,更确切地说是与领导者的成功相关联的.我们将检验每一种特质的科学源头和优点,从而提供一个较为无偏见的看法,其中的关键是,通过元分析（Meta-analysis）这种统计方法来分析之前的各种研究.这一统计技术使得我们能通过计算一组真实“效应大小”的估值,来总结和综合多种研究的结果.
专业工作的绩效表现更依赖IQ
智力测验最早是在20 世纪初由法国心理学家阿尔弗雷德·比奈（Alfred Binet）所设计,用来衡量一个孩子在学校取得成功的能力.后来,斯坦福大学的教授刘易斯·特曼（Lewis Terman）修订了比奈博士的智力测验,并于1916 年发表了“斯坦福- 比奈智力量表”,这是一份沿用至今仍广受欢迎的智力测量工具.特曼还在当时首次引入了IQ（智力商数）这一创新的概念.
IQ 的概念使得人们可以比较在人群中某一个体大致的智力水平或所谓“一般心理能力”（GMA）.据预测,世界上95% 的人的IQ在70~130 之间,平均IQ 在100 左右.通常来说,超过130 被认为是智力超常,而70 以下则被认为发展滞后.研究发现IQ 确实能较好地预测个人在学校的表现,智商与学生在校成绩之间的相关系数通常在0.5（中度正相关）.但问题是IQ 究竟多大程度上与员工在工作场景中的表现相关？多年来,人们普遍接受的观点是IQ 与工作绩效也具有较高的相关度.事实上,自第一次世界大战后GMA 就已被用于员工选拔.自那以后,许多作者就断言智力是对工作绩效准确度最高的预测指标.
然而需要注意的是,在20 世纪70 年代以前所做的几百份研究中,发现IQ 测验与工作绩效之间呈相对较低的相关性,相关系数基本在0.2~0.3 之间.直到20 世纪70 年代后期,当施密特（Schmidt）和汉特（Hunter）提出那些研究发现的绝大多数都已被各种统计性偏差削弱时,智商对于职业成功的重要性才又被重新重视.
随后,施密特、汉特及其同事发表了一系列运用元分析的论文,分析智商与职业成功的相关度.施密特和汉特在1984 年的一项研究中指出,GMA 与绩效的相关度,与对员工工作技能的要求有关.与不需要熟练技术的工作,二者的相关系数是0.23,而专业性和管理性较强的工作,二者的相关性则达到0.58.从总体上看,GMA 与绩效的总体相关度是0.51.2016 年,施密特和汉特检验了八份独立发表的元分析研究,发现GMA 与绩效之间的总体相关系数为0.65.由此,该科学证据十分肯定地表明IQ 对于工作场景中绩效的表现非常重要.
EQ 的重要性被高估
1995 年美国心理学家丹尼尔·戈尔曼出版了他的旷世之作《情商：它为什么比智商更重要》一书.在过去的20 年里,情绪智力——通常表述为EI 或EQ（情绪商数）——如雨后春笋般地发展成为一项达数百万美元的产业.一项对于咨询公司网站的调查显示,有超过150 家咨询公司提供与EQ 相关的服务与产品.戈尔曼这本出版于1995 年的书,被美国《时代》杂志评为25 本有史以来最具影响力的管理类书籍,而他1998 年在《哈佛商业评论》上的撰文亦成为该杂志被要求重印次数最多的版本.
很少有比EQ 更抓注意力的概念了.在各类网站及博客文章中随处可见把这一概念吹得神乎其神的文章.例如：
? EQ 影响一个人58% 的工作绩效；
? 90% 的高绩效者有高EQ；
? EQ 高的人比EQ 低的人每年多挣29000 美元.
那些写书拥戴EQ 好处的作者们断言“情绪智力能比技术能力、经验或智力更好地预测绩效”.事实上,EQ 已在领导力培训中扮演了重要角色.大量组织已在它们的管理发展项目中加入了EQ 课程,许多商学院也在课程中加入了情绪能力模块.
尽管如此流行,人们对于EQ 究竟是什么的疑虑依旧存在.随着时间的推移,它已演变为拥有人际技能的同义词.然而,戈尔曼把它定义为与认知能力相对的、一种与情绪有关的智力的新形式.因而,他推断当具有高情绪智力时,员工的工作表现会更高效.进而,他声称在组织中的位置越高,EQ 就越重要,以及情绪能力应该“指导做出这样一些决定：雇佣谁、把谁放入提升的快速通道以及哪里是需要重点关注的发展方向——尤其是领导力发展”.
历史上,有两种方法被用来定义和衡量EQ 的构想.第一个方法如戈尔曼最初所定义的,把它定义为智力的一个方面,也就是说,情商是一组意识和调节我们自己与他人情绪的能力.第二个定义更像是个合并术语,包含诸如责任心、外向性、情绪稳定性和其他自我觉察的能力及人际行为等个人特质.这两种定义分别被称为“能力EQ”和“混合EQ”.随后有了两种情绪智力的测量方法：（1）基于能力；（2）基于性格.基于能力的测量主要询问被试者一些被视为正确或错误的问题.与之相反,基于性格的测量则主要由性格特质项,加上询问各种与自我效能感及自我概念相关的问题所构成.
与已经被清晰定义、广泛使用了100 多年的IQ 不同,EQ 在定义和测量方法上还未达成共识.因此,有关EQ 与工作绩效之间的关系,不如IQ 那么肯定.在第一批有关EQ 文献的元分析中,波伊尔（O’Boyle）和他的同事发现,EQ 和工作绩效之间的总体相关度较弱,仅为0.28.2015 年波伊尔及其合作者,进行了一项针对55 份研究进行的元分析发现,“能力EQ”与工作绩效有0.2 的相关度；而“混合EQ”则与工作绩效有0.29的相关度.相似地,施密特等人在2016 年的一项研究中指出,通过能力问题所测的EQ与工作绩效之间有0.23 的相关度；而通过性格问题所测的EQ 与工作绩效之间有0.32 的相关度.
这些元分析的发现说明了EQ 和工作绩效之间的总体相关度在0.2 ~ 0.32 之间.“混合EQ”的测量结果比“能力EQ”的测量结果略高.毫无疑问,IQ 与工作绩效之间显示出更强的关联性.然而,EQ 的重要性还是不能被忽视.比起那些自恋的、以自我为中心或人际技能较弱的经理来说,EQ 高的经理往往更能带出敬业度高、更积极正向的团队.
学习敏锐度和工作绩效的关系
在过去的十年,恐怕没有一个概念像学习敏锐度这样在商界产生强烈共鸣.全球人力资源专业人士已用它来帮助识别和发展高潜力人才并为组织挑选未来领导者.学者对其优点的褒扬和推荐令人印象深刻,比如：
? 21 世纪最需要的商业技能；
? 学习敏锐度等同于商业成果；
? 商业结果取决于学习敏锐度高的领导者.
许多知名的全球化组织,如诺华、通用电气等,早已把学习敏锐度运用在其领导力识别和发展的项目中.
如今,人们已经认识到领导者需要根据情境的改变而调整他们的管理风格.并且,随着位阶的上升,需要不同的领导力素质、管理行为、决策风格和监管方法的理念也获得广泛共识.成功的领导者从他们的经历中发展、成长.他们能够放下旧的习惯和做事方法,并在需要时学习和运用新的管理技术和做法.成功的领导者具有可塑性,他们可以重铸身份.这也许就是学习敏锐度的应用对于人才管理实践者们那么具有吸引力的关键原因.
对高管领导力的研究也强烈表明“从经验中学习”和领导者的有效性相关.构建一个人的能力组合并使之多样化,以及保持不断的学习对于当今经济环境下的职业成功显得十分必要.而后,如学习敏锐度定义所假设的,一个人从经验中学习的能力以及具备把经验得失运用于新情境中以取得成功的意愿和弹性将对任何领导角色都十分关键.
笔者近期开展了一项元分析研究,科学地检验学习敏锐度和领导力之间的实证关系.笔者对领导者绩效和领导者潜力都进行了调查,对涉及4 863 名员工的19 份研究进行了分析.研究的参与者绝大多数都明确是经理和高级管理人员；其余人员则是不能明确定义的经理和非经理,还有一些参与者是高级专业人士（如工程师、医生、法律专业人员等）.
这19 份研究中,有11 份研究采用自我评价的方式衡量学习敏锐度,有9 份研究采用多位评估者进行学习敏锐度的衡量.有1份研究使用了自评、多人评估和访谈的方式来评价学习敏锐度.
总体上看,这19 份研究报告了40 个变量的相关系数,其中33 个具有统计学意义上的显著性.这些研究的总体相关系数中位数是0.47,表明学习敏锐度与领导者的成功之间具有很强的相关性.研究还发现,学习敏锐度与领导者绩效之间相关系数的中位数为0.47,说明学习敏锐度对提升工作绩效具有显著的促进作用.此外,学习敏锐度与领导者潜力之间亦存在显著的相关关系,具有较高学习敏锐度的员工,成为领导者的机会更大.
衡量学习敏锐度的七个要素
作为近年脱颖而出的人才管理领域的新概念,学习敏锐度不论在研究领域还是企业管理实践中都得到了重视.然而,到目前为止,学术界对于学习敏锐度的定义并未统一,各家咨询公司给出的定义有些不同.例如,光辉国际的下属公司Lominger 将学习敏锐度定义为：为了在首次遇到的困难或者不同条件下工作,而学习新素质的能力和意愿.创新领导力中心（Center for CreativeLeadership,CCL）将其定义为,愿意从新的经验中学习,并能够将其运用于工作挑战中的能力.在各大跨国企业的管理实践中大都接受了学习敏锐度的概念,有些企业叫学习敏锐度,而有些只用敏锐度（agility）并给出自己的定义.我们看到,虽然定义不同,但是相似度还是比较高的.大家都强调了迅速学习工作所需的新素质.
除了定义的差别,对于学习敏锐度所包含的要素也不同,由此拓展出来的衡量工具就有所不同.测评方式主要有三种方式：学习敏锐度行为访谈、360°问卷、网上自我测评工具.
我们认为学习敏锐度可以定义为：迅速学习,并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下获得高绩效的能力和意愿.与其他定义不同,这个定义强调了在工作中领导力的特性.其包含了7 个要素：
1. 认知视角（Cognitive Perspective）：为了解决复杂问题,总览困难、多面的组织内部挑战,进行批判性和战略性思考和高屋建瓴的考虑形势的程度.关注多角度的信息来源,而不是只有一两个职能/ 技术的思考角度.
2. 人际敏锐（Interpersonal Acumen）：能与各种各样的人有效交往,了解他们各自的动机、价值观、目标、强项和弱项,对他人保持信心,并激励他人在工作中表现最佳.
3. 变革意愿（Change Alacrity）：对于新思维和新的行为方式好奇、渴望学习的程度.对于新形势抱开放态度、喜爱变化,持续性地寻找创新（有时带有冒险性）的方法来工作.
4. 驱动卓越（Drive to Excel）：能够被困难的任务激励,设定挑战性的个人和组织目标,足智多谋地组织资源的程度.能够在新的、前所未见的情况下达成结果的程度.
5. 自我反思（Self-Reflection）：对于自己有准确的认知,包括自己的能力、弱点、信仰、价值观、感受以及与工作相关的个人目标.
6. 环境正念（Environmental Mindfulness）：善于观察周围环境,留意新的角色和岗位职责的要求,以客观、体验当下的方式来应对环境的变化.
7 . 反馈响应（ F e e d b a c kResponsiveness）：能够听取和接受他人反馈,切实仔细地思考其益处,并继而采取改正措施提升业绩.
基于以上7 个要素,可以形成覆盖12个心理学测量维度的评测系统,通过回答在线问题,可以得出个人在以上7 个学习敏锐度要素上的得分以及百分位,并制定相应的提升方案.
如何提升学习敏锐度
研究和实践都证明,相对于其他领导力素质而言,学习敏锐度更稳定、更难改变.特别是和意愿相关的部分更难.例如,有些人并不缺乏自知之明,也能够承认和接受自己的缺陷,但是却往往缺乏强烈的意愿去付诸行动来实现改变.
学习敏锐度的“宽度、多样性”特点,更适合领导力岗位.也就是说,领导者比专家需要更高的学习敏锐度.并非所有人都想做领导者,因此,并非所有岗位都需要高学习敏锐度者.事实上,有许多专家型岗位恰恰不需要太高的学习敏锐度者.或者说,学习敏锐度为中或者低的人就没有未来成功的潜质,而是说,他们更加适合稳定重复性的工作内容,适合所谓“匠人”的工作.
学习敏锐度的提升通常较慢,提升程度在一个标准差的范围内.也就是说,沉迷于专业技术的人才,如果缺乏促使其发生较大转变的机缘,很难跨越到总经理这样的全局性岗位.因此,提升学习敏锐度的第一步就是要确认自己的抱负.只要自己的抱负和学习敏锐度特征一致了,能够在工作中发挥自己的特长了,就已经是不错的职业方向.如果坚持自己成为总经理的职业梦想,则提升学习敏锐度就成为必须的行动.
学习敏锐度的提升来自促使行为变化的外力,与对于长期积累的习惯、惰性的抗衡.在工作和生活中这些外力和惰性的角力,使学习敏锐度发生变化.
在外力方面,有些生活中或者工作中的经历更能触发学习敏锐度的改变.那些全新的、有挑战性的、需要我们跨出舒适区的经历,往往能让我们从中获得更多的转变.那些需要和不同的人互动、执行有风险的任务以及成功或失败很大程度上掌握在我们手中的活动,都是促进学习敏锐度提升更大的外力.这些挑战包含了人和事两方面的挑战.例如,需要在短时间内尽快处理复杂人际关系的经历,就很能够提升人际敏锐.此外,失败和挫折（Hardship）往往比顺利、轻松获得成功的经历更能带来转变.
例如,所在的公司发生了重大重组与兼并,导致公司的股东方、管理层、战略方向发生变化.相应地,短期内发生了工作内容和人员的较大变动.这类变动往往是发生很快,需要相关的人员进行快速响应.有些人不得不离职寻求下一步的职业道路；留下来的人可能面临着工作内容和上下级的调整.这些变化都是一种全新的挑战,每个人都进入一种不熟悉的、在刚开始往往是不舒适的状态.这种跨出舒适区的体验,正是学习敏锐度提升的好时机.
生活的变化也对学习敏锐度的提升带来莫大的好处.例如,在不同城市生活,甚至是在不同国家、不同语言文化环境下生活,促使人们去接触新人,建立新的人际网络；以新的方式与社会沟通,这不仅能够提升人际敏锐度,而且拓展了思维视角,养成站在不同角度看问题的能力.
近年风靡东西方的正念冥想有利于提升环境敏感和洞悉自我.正念主张活在当下、追求极简的生活态度.这些都与学习敏锐度的环境敏感和洞悉自我不谋而合.因而,正念冥想的练习也是提升学习敏锐度的一种途径.
学习敏锐度包含能力和意愿两种类型,意愿的改变远远比能力的提升困难.既定的长期工作和生活模式往往给人带来惰性.惰性强的人们习惯于在熟悉的环境下,按照熟悉的流程和模式、与熟悉的人沟通合作来解决熟悉的问题.而另外一些人对于这种周而复始的模式觉得单调无趣,更加喜欢变化带来的新鲜感和刺激.长期不断重复的工作并不能提升一个人的能力；工作和生活中带来的惰性,往往如温水煮青蛙,使人在变化的环境下失去应对的能力甚至胆量.
在中国,我们见证着比起西方国家更加快速的变动,也体验着比父辈更加高速的增长和挑战.更应该改变思维方式,不要只是抱着智商、情商甚至经验或者过去积累下来的能力素质不放；不要只是试图从前人的成就中摸索出一些规律,而应该更加关注那些拥抱未来、拥抱未知的能力.
对企业管理者的建议
直到现在,IQ 仍被普遍认为是预测工作绩效的最佳指标.基于性格的混合情商比基于能力的情商,对工作绩效的影响力更大.学习敏锐度与领导者的绩效之间有着最高的相关性（图 1）.此外,与常识相反,工作经验与绩效之间的相关性非常低.这说明光有经验是不够的,要取得更好的工作业绩,需要从经验中学习并发展自己的管理能力,这些恰是学习敏锐度的本质.
对企业管理者而言,如果把IQ 作为一种员工选拔方式,有几点需要关注.第一,IQ与绩效关系的研究,是在包括了几乎所有的岗位类型下得出的结论,很多岗位是非管理岗位,因此企业甄选人才的时候,需要考虑是否是管理岗位.而学习敏锐度研究,则是把经理和高级管理人员作为主要的分析对象,其研究结果,对选拔商业管理人员更具参考价值.第二,许多研究都已观察到使用IQ 测验作为选拔方式所产生的负面影响.与主流的候选人相比,少数民族（编者注：由于研究样本为美国,这里指美国的少数民族）往往在这样的测评中表现更糟糕.相反,衡量学习敏锐度的研究却发现人群内亚组之间实际上并没有什么区别.第三,许多高级经理和高级管理人员不愿参加IQ 测验.他们觉得这种测试令人反感,且不必要.而人们对于学习敏锐度测评的态度大多持支持态度.最后,一个人在成年阶段要想提升智力能力是非常有限的,而发展学习敏锐度却可以贯穿终身进行.
总的来说,科学证明揭示了学习敏锐度对于领导者成功的重要性.事实上,与其他两个历史更悠久的工作选拔方法（IQ 和EQ）相比,学习敏锐度与绩效的关系来得更紧密.此外,较之IQ 测验,学习敏锐度的衡量显然有以下好处：（1）避免产生负面影响；（2）降低候选人面对测试的防御心理；（3）对于个体所能发展的行为提供整体的诊断.此外,学习敏锐度测评也能捕捉到EQ 的基本特征,因此用学习敏锐培养和发展员工领导力,选拔管理人员,可以为企业提供更为全面的视角.
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