我为什么把易到卖给乐视？因为没得选,本文是因为没方面论文如何写跟卖给乐视和没得和乐视方面论文如何写.
因为没论文参考文献：
战略应该从哪里出发？
概念先行还是问题驱动？
战略对任何公司来说,都是决定命运走向的关键问题,但找到一个真正好的战略往往是很难的.尤其在今天高速发展的互联网环境下,技术更新迭代的周期加快,竞争之激烈前所未有,资本环境也瞬息万变,战略规划的难度被大幅提升了.
为了找到正确的战略,第一个问题需要弄清楚：战略应该从哪里出发？到底应该是概念先行,还是问题驱动？
什么是“概念先行”？互联网行业发展很快,几乎每年都出现新的概念、新的名词,让人眼花缭乱,比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等.
大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势,甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求,还有些人会为了追赶这些新概念而去创业.
我见过一家卖饮料的公司,说自己的战略是“引领消费升级的趋势”.虽然消费升级是中国社会当下的一个大方向,但是作为一家公司,把自己的战略定位为“消费升级”可能就会有问题.卖饮料,也许更应该考虑的是如何解决用户需求,能为用户提供什么样的差异化产品,能带给用户怎样独特的体验.
星巴克是怎么做的？星巴克是一个传统的连锁餐饮服务企业,没有太多技术含量.但是,当你走进星巴克,也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店,无论处在其空间中还是体验其产品,你得到的是有温度的产品和服务.在这里,你可以休闲啜饮,也可以商务会谈,就像人们常说的“不在咖啡馆,就在去咖啡馆的路上”.
在中国消费升级的背景下,星巴克顺势开了两家规模极大、内容极丰富的咖啡烘焙工坊,甚至成为一种文化现象.这就是区别于对手的差异化体现.
人们总是觉得,复杂的思考过程和逻辑太费劲,最好直接得到一个结论.如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的,就太好了,基本上就是一个新的机会、一个值得追随的趋势.
我们总是乐于创造和跟随新概念,但我认为,很多新概念可能只是一种设想、一个愿望,远远不是一个确定的趋势.如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考,很容易忽悠自己,甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户,并乐在其中,沉醉在率先获得新知的光环中.
这种概念先行的创业,很容易让创业者在关键问题上面临困境.他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么,也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径.
如果说“概念先行”有问题,那什么是“问题驱动”呢？
以易到（网约车app）为例.我想做易到,并没有说要去追赶移动互联网或者是O2O的浪潮,我的初衷就是要解决问题.
我关注到身边的问题,比如出差打不到车,我想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题.我模糊地感觉到,可能基于“智能手机 +3G 网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性(易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车云”).
从解决问题的角度出发解决真实存在的需求,这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题.
除此之外,用问题驱动还有一个好处：你对这个问题会有真实的关切和体验.当你真心实意想解决这个问题的时候,它就会成为你创业途中内心一股长久持续的动力,也就是我们常常说的“不忘初心”；如果你的出发点只是要抓住机会,以新概念为出发点,没有真正的初心,就会很容易放弃,这就是我们常说的“投机”.
所以,我认为在思考启动一件事情的时候,最好是问题驱动,而不是概念先行.
现在我作为一个投资人,特别关注的是创业者为什么要做这件事,创业者内在的驱动力是什么.如果他说我这个项目是VR(虚拟现实技术)、AI(人工智能),只有一个概念,他解决的问题会很模糊,比较容易陷入概念的陷阱里.
易到最后没打赢这场仗和我的性格特质有关
2007年,阿里刚刚收购了雅虎,曾鸣教授去做雅虎CEO,他让我去做顾问.我因此看了很多业务,临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告.
我在报告里说：第一,雅虎的搜索肯定守不住；第二,只要雅虎还在阿里的大体系里,肯不好.
阿里做电商、偏销售,而雅虎做门户、做新闻,基因不一样.再比如,阿里后来也尝试做社交,但一直不温不火.这是企业的基因决定的.
现在回忆起来,其实易到并不是我最想干的事情,只不过通过理性的判断,在想干、能干和可干之间,我找到了一个交汇点.当时我想干的事情很多,但那些事不见得是我在创业中该做的商业选择.
易到后来遇到的挑战,跟我的个性包括团队的特质有很大关系.易到A轮融资的时候,一个投资人跟我们谈过,当时签了投资意向书,可还是没投.后来他评论说,易到所做的事情和我这个人的特质不太匹配.当时我听了不太服气,现在我必须得承认,他说的是对的.
易到的很多关键时刻,特别是到了竞争补贴的阶段,我没有做出最合理的选择,这和我的性格特质有关.很多人认为易到最后没打赢这场仗,是外因造成的.外因当然是存在的,但从本质上来说,是因为易到所做的事情不是最适合我的.
在消费升级和追求品质的浪潮中,可能我会再次找到非常适合自己的事情.但是在考虑下一个创业项目的时候,我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西,更接近于我内心深处最需要的东西.
这些经历给我的启示是,不管是一个公司还是一个人,都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情,这样领导力才有发挥的空间.也不要太过担心,不管你是什么特质,都可以获得领导力,因为人人都有领导力.在获得领导力的过程中,我总结了三点：勇敢地做自己；去搭建你真正喜欢的团队,因为你只能领导你喜欢的人；去做与你的特质和领导力相匹配的事情
团队没发展到一定规模没必要想所谓的“长肉”
选择员工就是为你的公司搭骨架,很多人在找创始员工的时候,都希望找“最好的人”.
我最初创业的时候也是这样的想法.后来发现,这就是一个妄念.因为我们要面对的现实是：既没有钱,也没有品牌,生死未卜,最好的人凭什么选择你？在这个阶段,能找到愿意跟着你一起干的人就不错了.
如果找合伙人,要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准,要找相信你的人,初创员工宁可“笨”一点也没关系.
我遇到过“分析型”的人,把你的业务和公司状况分析得透彻,做事情靠不靠谱,要先被他论证一番.对于一个初创公司来说,一切都还是雏形,要告诉他这番事业一定靠谱,对你来说非常吃力,从对方的角度来看,也很难被说服.
这类“分析型”的人,往往是外企高管,头脑很好,也很会分析.对于新机会,他们有投机心理——向往互联网创业,本身收入也不错,因此,他们对于创业初期的事业,会从审视的角度出发.
我就碰到这样一个人,跟我前后“纠缠”了10天,依然“纠缠”不清.今天被你说服了,明天可能又有一件事想不明白,跟你聊半天.
我也会因此沮丧,反思是自己的说服能力不够还是诚意不够.这是一种很消极的状态,浪费了大量时间.所以,在初创时期还不如不找这样的人,寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些.
初创公司的事业未来如何发展,可能连创始人也说不清楚,可是有人觉得这件事挺好,愿意相信你.或许他不够优秀,但这些都不要紧,在一个公司搭骨架的阶段,最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量.哪怕你们的创业最终是错的,但因拥有一帮狂热的“粉丝”,相信你、跟随你,团队也会呈现出一种“相信”的状态,这种状态比高学历团队要好得多.
事实上,只要你的团队没有发展到一二百人的阶段,就没必要想所谓的“长肉”.在这个时期,你对牛人是没有吸引力的.虽然你自认不错,但真正投入到人才市场中你就会发现,和你有同样竞争力的公司多得是.
这个阶段,就踏踏实实地在朋友中找吧.有人愿意和你做,是人家相信你,已经很不错了.
在易到融资的问题上我犯了很多错误
早期,我没有什么融资的概念.在上世纪90年代创业的时候,我们都是找亲戚、找银行、找关系借钱.2004年,我刚去长江商学院上学,有人对我说,你的企业做得还不错,会不会有人找你投资？我的第一反应是：什么意思？怎么投资？今天,融资是每个公司的必修课,很少有人像我过去那样通过短期凑钱的方式创业.
那个时候,我不懂什么是投资,或者说一直都不懂,我的思维一直都是自己掏钱创业.因此,在易到融资的问题上,我犯了很多错误.
在易到的投资历程中,有一流的风险投资,有大的PE(私募股权投资),也有最后并购售卖公司的情形.从融资到最终卖掉,在投融资方面能碰到的情况,我都碰到了.
易到在融资期间犯了很多错误,现在回过头来,有四点需要反思：
第一,究竟该什么时候融资：在别人看好你的时候尽量多融资.
易到一共有四次融资,有顺利的也有犯错误的时候,但所有的错误加在一起,都比不上我们在2014年C轮融资时犯的错.
2014年,易到的C轮融资很顺利,我们从来没有感觉自己这么红过.一出门就有很多人追着找你谈,说要投我们,而且不止一两次.然而在那么好的时候,易到本可以拿到3亿美元的融资,却因为各种原因,我们最终只要了1亿美元.
距离C轮融资完成仅仅相隔3个月,对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资,此后一切都变了.公司处境差的时候去融资,往往事倍功半,不仅过程困难,付出的代价也会很大.
很多人问我,为什么你会在2015年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没得选.
所以,要抓住最好的时机赶紧融资,因为只有在那个节点上,所有人对你才是正向的期待,认为你将来一定会更好.融资,其实是一个生死问题.绝大多数创业公司,大部分的死亡都是因为没钱.没钱才会死,有钱都会死撑着.
第二,究竟该融多少钱：不以估值论融资.
可以融多少钱,不是由估值决定的,也就是说,估值低融到的钱不一定就少,估值高也不一定能多融点.
真正决定融资规模的是你的核心业务需求.融资,不仅是为了业务上的花销,还要考虑到最坏的局面,要预见面对竞争对手你需要多少钱.融不融得到是能力问题,但融资的方案和目标应该为最坏的局面做准备,哪怕出让一些股权也是可以的.
在这一点上不得不说,当时饿了么的创始人张旭豪就想得很清楚.他敢用4亿美元的估值去融3亿美元的资本,稀释了自己大额度的股权.这是前所未有的.
过往大家都有一些惯用的思维模式和套路：每次稀释股权不会超过十几个百分点,最多也就20个百分点.张旭豪跳出了这个思维局限,没有按套路出牌.
易到就在这方面犯了巨大错误.我们没有趁着好时机融进足够的资本,最根本的原因在于,我没有想清楚融资的钱用来做什么.虽然我知道要用这笔钱来补贴用户、发展业务、投放广告,但并没有仔细算过到底要花多钱,更没有预见竞争环境可能出现的最坏局面.
所以,在互联网行业创业,需要对竞争保持持续敏感.面对竞争,更不能心存侥幸,它是你在融资中必须考量的重要因素,它将可能成为你未来面对的最坏局面.
第三,究竟该怎么花钱：多融少花.
融到资本之后,最常见的错误其实是：拼命扩招、投放广告,以及业务上的疯狂补贴.这可能并没有什么不对,但不能为了自己的臆想去花钱,自以为是,没经过验证就开始实施.
这时候更应该“大胆假设,小心求证”.当一件事我们无法判断的时候,最好用极小的规模去测试,而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己.要多想一下,在真正形成规模之前,你的假设还成立吗？竞争来了,外部环境变了,你的假设还成立吗？任何模式在没有被验证之前,花钱要很小心,最好不要花大钱.
早期易到的融资一直比较顺利,但是易到A轮融资后在花钱上犯了不少错.那个时候融的钱比较多,却瞎花了一通：先弄了一百多人的地面销售队伍,接着又大笔投入广告推广.
人的行为都是有惯性的,拿着这笔钱这样做了,至少要先干一个季度；一个季度没见声响,再给自己一个机会,觉得有些事没做到位,调整后再试一下；这一试,又半年过去了.
当真正意识到问题,决定刹车,才知道停止也有惯性,从团队收缩到结束动作,三个季度很快就过去了.这个时候,损耗已有七八成,剩下的钱也只剩两三成.这时公司发展已经捉襟见肘,于是,你开始什么都不敢尝试了.最后,为了公司安全和“过冬”考虑,不得不进行裁员.
当今这个时代,融资貌似越来越容易,数额也越来越大,如果没融1亿美元,连媒体都不屑报道.正因如此,大家对融资的预期越来越乐观,花钱也越来越大手大脚.但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算.
没钱,就会从人事下手,削减预算,但是扩张容易,裁员却很难.扩张不见得涨士气,裁员一定伤士气.公司招人需要谨慎,招的人越多,管理问题就越多,我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下.
因此,要多融少花.融钱的时候尽量多融点,具体花钱的时候不能瞎花.只要账上还有钱,你就不会“死”.
第四,该如何看待估值：不要被它操控.
作为一个投资机构,需要在风险和收益之间寻找平衡.创业本身就存在极大的不确定性和风险,当风险明显看多的时候,投资人都会有观望心态.不出手,这是本分；帮你,那是情分.没有谁应该投你,无论谁投你,你都应该感谢他的信任.
在易到A轮融资的时候,我去找一家资本方谈.当时,资本方的合伙人问我：“你准备要多少钱？”我说：“1000万元.” 他接着问：“什么估值？”我回答：“5000 万元.”这时候他反问我：“美元吗？”那个时候的我觉得被冒犯了.其实人家觉得贵很正常,而且的确这个并不便宜.
后来因为对方没投我,还不尊重我,我在心里稍有抱怨.所以,在C轮融资的时候,这家资本方再找过来说要投易到,我拒绝了.
回过头来想,这种本能的情绪是错误的.创业者要学会放低心态,对愿意投资你的人报以感激之心,因为创业有风险,不是百分之百都能成功.哪怕当时你很红,很多人推荐你、投资你,这都不代表你已经成功了.
融资只是一个数字,并不代表你就值这么多钱,也不等于你有这么多钱.如果你见了100个投资人,其中90个都不投你,这很正常,不必否定自己,也没必要在最终做成的时候, 去讽刺当时没有投你的投资人.
还有一点,往往因为创业者自身的虚荣,希望自己成为独角兽,或者市值排在多少名,所以会非常关注估值.我常常见到一些创业公司因为融资、估值过高,导致下一轮融资很困难.
为什么我在C轮融资的时候没敢要太多钱？还有一个原因是担心估值不够高,股权会被过度稀释.现在看来,估值真的没有一点意义,真正跟你砍起价来,对方根本不关心你上一轮是什么估值.
如果你的估值很高,那么到下一轮估值只能更高,否则,投资方无法获利.这时,倘若你的业务没有做到足够大,上市就会产生很多问题.投资者并不糊涂,不让公司上市,就无法获利.
大家常常觉得估值低会吃亏,其实只要业务做好,你想怎么样都是可以的.估值没有多大意义,可对于很多创业者来说,估值就像一个心魔,总是不由自主被它控制着.
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