关于集团企业实施全面预算管理存在的问题与建议,该文是有关全面预算论文范文资料跟预算管理和集团和建议方面论文范文资料.
全面预算论文参考文献：
一、集团企业全面预算管理重要性
1．全面预算是战略规划的具体体现,能够科学、有效的保障企业发展的战略方向
全面预算是对集团企业战略规划的年度细化,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度运作计划的监控执行,是企业战略目标得以固化和量化的重要途径.通过全面预算的编制及对预算的管控,将有助于保障集团公司战略目标的实现及企业利益的最大化.另外,在全面预算编制及管控过程中还可以及时发现风险,促进企业集团适时、科学、恰当的调整战略目标及企业规划,能够有效甚至消除风险造成的损失,确保企业利益保值增值.
2．全面预算是绩效考核的依据和基础,能够切实提高企业绩效管理的工作效能
绩效考核管理,是企业内部的一种激励措施,又是一个系统工程,它是企业适时奖惩、促进发展,以期达到发展甚至是战略目标的一种有效和可靠的手段.而全面预算管理也是将公司的发展目标和战略目标“预算”并部署到各子公司、各部门和各员工,进而调控他们的生产经营行为.可以看出,绩效管理和全面预算的编制和管理是一个有机统一的整体,全面预算是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使集团企业对共各子公司、各部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”.全面预算调控企业活动,并向纵深影响员工的企业行为,从而使绩效考核更加精细化、科学化、规范化.
3．全面预算是资源调度和分配的重要依据,使得企业资源配置效率得以有效提升
资源配置效率是衡量企业成本高低的一项重要内容,也是企业市场高低优劣的一种表现形式.全面预算管理体系能够在通过对人力、物力和财力的科学控制和合理分配的基础上,预先制定好预算计划,并对各子公司、各部门之间的业务流、资金流、信息流、人才流进行调控、监管、整合,提高各子公司、各部门的资源配置效率,提高资源利用率,避免资源浪费,进而降低食业成本,提高产品的优势和市场竞争力,促进企业健康发展.
4．全面预算是提升收入、降低成本的有效管控手段
通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本.全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分,通过对于这些因素的预测,并配合以预算报告与绩效奖惩措施,可以切实可行的预算企业生产经营成本,并可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策,为公司制定合理的生产成本提供详实、准确的依据,并对此企业行为进行有效调节.全面预算对成奉的有效管控,使得企业发展始终围绕经营目标而开展.
二、集团企业在进行全面预算管理时所存在的问题剖析
1．准确性缺失
企业发展战略、预算基础数据的准备不足,过分依赖于财务数据.集团企业全面预算体系的构建应当以集团企业战略规划为最终目标.同时对经济环境进行分析预测、对集团企业整体经营状况的分析预测的基础上进行.但是,实际上由于集团企业内部组织框架复杂以及职责权限界限不清晰等因素,使得全面预算在编制中规范性、科学性和能动性严重缺失.特别是某些集团企业编制的全面预算体系仅仅分析历史财务数据,并在此基础上加工成型,忽略了集团企业所处的经济环境的影响,忽略了集团企业长远的战略规划,全面预算的科学性和合理性大打折扣,流于形式,导致全面预算在执行的过程中不断调整,更严重者根本就没有执行的意义,俨然失去了全面预算的意义,最终导致全面预算的执行结果与集团企业的战略规划偏离,全面预算的运营导向功能无法实现.
2．目的性缺失
预算编制的定位缺乏准确性,导向性太差,及时性严重不足.全面预算的编制与管理对于集团企业来说就如生命线,它是一项庞大且复杂的工程目前,贯穿企业运营始终.但在实际中,因未能充分与企业定位、企业能力、战略规划等相结合,导致全面预算管理呈现出短期、片面等性质.企业战略规划不明确、目标定位过于保守、业务开展信息不对称等因素,致使全面预算目的性失真、缺失,这就导致全面预算的编制流于形式,导向性不足.另外,集团企业为改变上述因素造成的全面预算的不合理性,而采取相应补救措施编制的全面预算,已与经营周期严重脱节,缺乏统一规划性,及时性亦不足.
3．全面预算编制的组织性不充足
效率低下,内部沟通不畅,无法形成编制合力.由于集团企业规模庞大,组织机构较臃肿,灵活性严重不足,导致全面预算在执行中沟通不畅、效率低下,限制了业务部门自身的预算编制.加之各子公司、各部门以自身利益为重、各自为政,业务职能部门之间组织涣散,无法形成发展合力,忽略了集团企业的整体战略规划,全面预算的编制亦无法形成强大合力,致使战略目标的分解、绩效考核指标的设计、业务领域的专业知识均难以定向定量,全面预算编制及管理缺乏指导性、科学性.
4．全面预算编制的组织机构不健全
预算的编制、监控、考评等环节缺乏或不完善.集团企业是以资本为纽带,由集团母公司、各个子公司、参股公司等组成的集合体.资本又是集团企业全面预算的核心内容.所以全面预算管理机构应当有其足够的权威性且应健全组织机构,全面预算组织结构的建立显得尤为重要,并能保证全面预算的顺利执行.
但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题.主要因素我个人以为是高层管理者的认识不够、重视程度不深,这个因素的存在,就造成了预算编制机构涵盖不全、严谨性较差和相应的配套制度不足.从总体上看,一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,由专门的预算机构做出预算决策的企业不多,而其余的企业或是由总经理做出,或是由财务部门做出；另一方面,由于全面预算是在收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,使预算缺乏可操作性.
三、集团企业改善全面预算管理水平的对策分析
1．严格按法规开展业务,为预算编制及管理提供支撑
依法治国是发展社会主义市场经济的客观需要,是国家法治进步的重要标志,建设中国特色社会主义文化的重要条件,是国家长治久安的重要保障.当今,依法治国理念深入人心.大到国家,小到个人,时刻都在尊法、守法,按照法律赋予的权利义务行事.
作为公司,更要坚持按照法律规定开展业务.《公司法》是公司运营、治理等的根本.全面预算编制及管理更要符合其要求.《公司法》第三十七条关于股东会行使的驭权和第四十六条董事会对股东会负责应行使得职权中都有关于公司的经营方针和投资计划及公司预算、决算方案的规定,其中第四十六条还规定了“决定公司内部管理机构的设置”.这就要求作为公司的高层管理者要依靠法律,充分提高全面预算编制及管理的意识并强化认识.
2．结合实际、遵循公司章程,为预算编制提供制度保证
全面预算编制及管理并非某一部门的工作,它是一个系统工程,是公司整体层面的重大事项,要紧密结合公司章程的有关规定,各部门要全力支持,相互配合,成立系统,切实做好编制、管理执行及等一系列工作,规范集团企业从高层到普通职员的行为,使其能够在预期范围内开展相应工作.全面预算的编制及管理,要循序渐进、分步实施、及时修正,使全年预算编制与集团企业的战略规划紧密结合,保证预算编制及管理的规范性、科学性.
3．严格预算的执行、监控、分析及考核体系,确保全面预算的贯彻执行
(1)执行力度要加大,抓紧抓严抓牢
预算管理部门要将各业务机构及所属各级企业重点预算指标进行层层分解,指标到人.各预算执行单位及个人则应当将分解下达的年度预算指标细化为季度、月度预算,层层落实相应的执行责任.同时,企业要严格执行经核定的年度预算,切实如强投资、融资、担保、资金调度、物资采购以及产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪力度,切实提高各部门的执行力.
(2)监控过程要贯穿始终,建立健全监控预警体系
为明确各预算执行单位和个人的责任、权限和利益,要建立健全贯穿始终的监控预警体系,特别是对经营管理中难以控制的关键环节要重点监控.通过完善的预算执行与监控体系的结合,能够对预算的具体执行情况进行跟踪监测,使得业务开展适时、规范、有效,确保全面预算管理目标及集团战略规划的顺利实施.
(3)完善考核体系,保障全面预算管理质量
良好的全面预算管理,必须要有一个公正、规范、合理的绩效考核机制作保障.该体系包括奖惩和考核评价两部分,集团企业应遵循公平公正公开、风险收益对等、企业考核与负责人考核以及长期与近期相结合等原则,建立一个合理的考核体系.考核体系纳入全员,使每一名员工的利益与全面预算的实施联系起来,业绩与全面预算密切挂钩,考评指标与预算目标相契合.这样才能更广泛的发挥每一名员工的能动性,保障全面预算管理工作的顺利开展,能够快速有效的实现经营发展的预算目标.
四、结束语
综上所述,全面预算作为连接集团企业战略规划和绩效考核的桥梁,对企业发展有着不可替代的推动作用,越来越受到更多集团企业的重视和引用.但是,由于我国经济社会发展的一些体制机制因素的制约,全面预算编制受到阻滞和干扰,导致全面预算管理在实施中出现了许多问题.这些问题反过来又阻碍了企业集团的良性发展.所以为解决问题,集团企业更应该提高管理意识,结合我国法律法规的相关规定,建立健全全面预算编制的执行、监控、分析及考核体系,提高全面预算的执行效率,让全面预算为集团企业的战略规划服务,为企业朝着战略目标的方向发展提供强力保障.
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