共享模式下价值链业务流程优化以A大土木企业为例,本文是关于流程优化类论文范文素材与价值链和业务流程和土木相关研究生毕业论文范文.
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【摘 要】本文以A 大土木企业为例,研究了基于价值链的业务流程优化体系,探讨了企业应该如何充分利用数据共享信息,提高组织管理效率,通过业务流程优化消除非增值作业和流程任务自动化,从而实现以顾客为导向的价值增值,保障企业的长期发展.
【关键词】价值链 业务流程优化 共享模式
随着IT 技术及Internet 技术的发展及应用,企业的管理方式开始由传统的管理模式,向与信息化适应的业务流程化、组织扁平化、作业信息化转变.基于此,本文提出以管理信息系统共享为基础,借助互联网平台实现数据支持,改变原有部门的组织结构,打破各部门的边界,打造以价值链为基础的业务流程框架.通过对A 大土木企业运作中流程的重新设计,实现以企业战略和经营目标为导向、以企业价值为核心,增加生产经营管理中的增值活动,消减其他非增值活动的流程框架.
一、企业业务流程优化理论基础
(一)共享服务
Moller（1997）认为：共享服务的实施优化了企业的组织结构和流程管理,也体现了共享服务的精细化和专业化.安德鲁·克里斯（2005）在《服务共享》一书中认为,商业经营会面临较多困难,主管及经理应该更专注于各经营单位的客户满意度、工作效率和人员管理,而不应将注意力仅锁定于供应、财务、信息技术及机构设置等问题,应对企业整体进行管理.布莱恩?伯杰伦（2004）在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种体现合作性的战略,将企业部分业务功能集中到一个新的业务单元,这个业务单元可像企业一样在市场上进行竞争,目的是提高效率、降低成本并且提升内部客户的服务质量.”
通过梳理文献发现,共享服务以企业的信息化为依托,将企业战略与业务单元相联系,使得企业的内部业务单元与外部客户进行充分沟通,达到消减繁琐、重复性强的非核心业务的目的,从而提高运营效率.
(二)价值链理论
价值链概念是1985 年 Michael Porter 为了更好地分析企业竞争优势而提出.价值链基本框架见图（1）.
Porter 认为,价值活动可以分为基本活动和辅助活动.基本活动是由产品生产的内部后勤、生产经营活动、外部后勤、市场营销和服务活动组成.基本活动是企业的核心业务,组成企业的价值链.企业只有在整个价值链过程中每个环节都是以较低成本实现,每个环节花费成本总和小于价值链中所产生的增值,企业才会实现价值增值的目的.采购、技术开发和人力资源管理属于辅助活动,与企业的基本活动紧密相联,支持整个价值链,并保证整个价值链的有效运转.没有辅助活动,基础活动得不到保障.从企业整体角度看, 价值链是在辅助活动的配套保障下,各个基础活动相互联系、沟通的系统活动.
二、基于价值链的A 企业业务优化框架
(一)A 企业原业务流程存在的问题
A 企业2014 年开始对现有部分流程进行简化和整合等方式提升整体流程效率,从而改善现有的信息不对称、难以满足客户需求、人员分散冗杂,资金利用率低和成本高等问题,具体表现为以下方面.
A 企业的业务流程仍然是以职能部门进行的流程划分.职能部门的信息传递过程冗长复杂,总/母公司与分/ 子公司、总/ 母公司与项目部和分/ 子公司及项目部的管理问题突出, 各个部门存在利益冲突,不能较好执行企业的战略目标.
信息基础薄弱,没有有效利用信息技术和信息系统,虽然A 企业有较为完备的信息化系统,而且从2008 年开始实施财务共享中心,实现了财务的集中化管理,但项目管理部门基本都是运用最原始的管理模式,通过上级下达、下级听令的方式进行沟通交流,没有充分利用信息化为企业带来的优势.
业务流程设置不是以客户需求为出发点,而是根据传统的管理模式,首先预测客户的需求,然后制定投标方案,组织项目管理活动.这种管理模式僵化,不能紧随市场变化,快速响应客户需求,从而影响其投标率和项目管理,影响企业利润.
(二)A 企业组织结构重构
为了较好配合A 企业的业务流程优化,A 企业组织架构形成了“金三角”式组织管理模式.集团总部、分／子公司和项目部以信息技术为依托,实现财务业务数据一体化,从物流、信息流、资金流等方面互相沟通交流,消除复杂的人事关系,将行政管理扁平化和透明化,最大限度地降低了沟通成本,提高了管理效率,如图（2）所示.
通过这种组织管理模式的设置,首先,集团总部从繁琐的事务中脱离出来,不再对项目进行直接运作管理,而是转向重大事务的管理,如企业战略目标的制定,企业资源的有效配置,流程标准的制定等,转向以资源中心、标准体系中心、信息中心为核心业务,主要在项目前期和中期提供品牌、技术、信息、资源配置等方面的协调和支持,并根据管理体系的要求,定期获取项目运作中关键环节的信息；其次,分/ 子公司在集团总部的战略管理体系中,主要负责按照集团总部的战略要求,建立并完善项目管理平台,落实项目管理的体系和标准,成为分散实施项目的运作管理主体,并核算项目运作的利润,成为运作管理中心和利润中心；最后,项目部作为全公司项目运作的品牌中心,主要是对项目的具体执行,以及在执行过程中的成本进行管理,是最基层的管理部门,同时向集团总部和分/ 子公司报告成果,其一方面需要完善现有流程体系,另一方面继续发挥品牌辐射效应.
(三)A 企业业务流程优化框架
A 企业以信息网络为基础实现资源整合,通过共享服务平台,实现动态的财务、业务、管理信息一体化,实现了信息的高效传递和流程的简化,从而使价值创造的上游企业,及时掌握市场需求信息,提升响应速度,从而有效地控制和提高从技术研发到项目验收支付,整个价值创造过程中的资金流速度,提高了资金利用效率,降低了业务环节的成本,形成了以顾客需求为中心、加强上下游利益相关者之间战略合作思想的价值管理.见图（3）.
A 企业是从事大型土木建设的企业,因此,项目管理是其主要的管理内容.而项目管理是一项系统工程,需要各管理与业务部门的密切配合和协作,此外还要有效整合外部资源.见图（4）.
A 企业主要进行以下方面的改造：
成立项目运营与监督中心,将原有的合同管理、物资采购、设备支持和施工安全控制,归入项目运营监督中心,对内负责协调部门关系,对外与市场营销和技术支持等部门进行沟通交流.组建项目运营与监督中心,是协调项目整个流程管理,在项目运营与监督中心的领导下,加强项目合同管理与分包控制、物资采购、市场营销和技术支持的沟通交流,消除沟通不畅问题,缩短项目管理采购、运营和营销周期,提高企业运营效率.
优化后的业务流程与原来业务流程显著不同的是网络技术的使用.企业建立信息共享平台,满足各部门相互交流和沟通,从而减少了重复劳动,提高了效率,对外企业与外部客户和材料供应商的联系也更加便捷,使企业能够最大限度地利用外部资源.
减少不必要的信息流转环节,加大了工作的运行效率.A 企业在原来的信息传递模式下,信息传递路径长,信息传递的时效性差,而且在传递过程中容易产生失真问题.信息化的应用使得A 企业探索建立了基于财务共享中心的扁平化信息传递模式.在该模式下,企业信息传递的节点减少,路径变短,提高了信息传递的及时性.
总公司设置标准项目管理系统和物资采购系统,各部门必须使用标准系统对项目进行管理.总部根据系统掌握全公司的项目管理状况,了解物资需求状况,并与供应商签订总合同,结成联盟.
流程优化突出以下方面的特点：
第一,企业的流程设计是以战略规划管理为出发点,根据企业的愿景,制定战略规划,然后确定经营目标,根据经营目标进行业务流程的梳理,使得企业的业务流程围绕企业战略进行.如A 企业的战略目标是“立足于大土木工程,提升项目管理和资源整合能力,以资本运作为手段,成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业”,企业的业务流程核心应该是项目管理和资源整合能力.因此,A企业的核心业务是对项目进行整合和管理.
第二,根据企业中创造价值的关键业务活动确立企业流程.以施工为主的企业价值链,是以市场营销和技术支持为基础,项目运作管理流程为核心,项目售后服务和工程款回收为终结的业务流程体系.根据这个流程体系,设置关键业务点,消除非增值业务,从而简化流程,提高效率.如A 企业价值链中对企业有价值增值的业务,主要是合同管理和分包控制,通过对其进行流程梳理,如合同管理需要对成本测算、项目经济责任合同签订、分包管理、合格分包商甄别、合同评审、定额测定、项目经济责任合同考核及合同合法性评审等流程进行梳理,剔除非增值业务,对其重要的增值业务,设置关键点和风险控制,从而保证企业流程顺利进行.
第三,集团公司管理平台和基础数据库的搭建,需要母公司、分/ 子公司、项目部架构的共同配合才能实现.信息化的完善是进行流程梳理的基础和保障,实现物流、资金流和业务流三流合一的信息管理系统,可以促使基于价值链管理的业务流程得到有效运转.
三、结语
随着企业信息化的发展,企业的管理模式和运作模式也开始发生变化,以顾客为主导市场和扁平化的管理模式,越来越成为企业的主流模式.基于对信息的充分利用,对顾客市场的快速响应,对管理效率的提高,构建基于价值链的业务流程体系.首先,企业可以根据物流、资金流和业务流的三流合一,快速响应顾客需求,提高信息传递效率.其次,可以根据流程中具体业务对企业价值的影响程度,消除重复活动,解决严重的职能分散工作,简化复杂的沟通形式,从而实现流程任务自动化.
为了保证流程顺利进行,需要注意以下问题：
一是持续改进是流程管理的核心思想.流程的梳理需要企业长期投入人力、物力和财力进行不断改进,满足企业不同时间段的需求,如市场环境的改变、公司组织模式的改变、技术水平的改变等,而且还需要各部门的及时反馈,不断进行修改完善.二是明确流程管理部门职责.流程管理需要各个部门的合作协调实现,因此,要明确流程的管理部门、管理职责及管理内容,明确各个部门的权、责、利,并定期根据流程管理的评价指标,完成流程的阶段性评审,对流程不断完善与改进.
三是企业管理层的推动力度.流程管理要顺利进行,离不开企业管理层的积极推动.对于流程运行过程中出现的问题,管理层能够强力支持,流程就能够运行下去,企业的管理效率才能提高.
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