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在过去的经验中,大部分销售组织聘请一级和二级销售经理时,都会选择直接提拔个人业绩最好的业务人员.但遗憾的是,其中绝大部分组织却没有为销售经理们对应地提供培训和工具.
文/武宝权
在当下竞争激烈的市场经营活动中,对企业的销售管理者能否吸引,发展和留住销售人才都有着很高的要求.你的销售经理们是否能够有效地激励,领导和稳定他们的下属？特别是当你们的顶尖销售人员收到其他企业的高薪挖角时,销售经理们如何通过发展必要的领导力技巧,来帮助自己和团队的成长,并能留住优秀销售人才？
在过去的经验中,大部分销售组织聘请一级和二级销售经理时,都会选择直接提拔个人业绩最好的业务人员.但遗憾的是,其中绝大部分组织却没有为销售经理们对应地提供培训和工具,让他们在管理岗位上继续获得最好的工作表现.这就导致了一种非常类似达尔文进化论的情况：销售经理只能完全依靠自己,通过解决工作中的问题,才能让自己在新岗位上重新获得成功（优胜劣汰的自我进化）.大多销售经理都能够自己进行商机和销售漏斗的管理,因为他们也曾经作为销售人员累积了丰富的经验.然而,甚至一些经验丰富的销售经理,也会因为基本领导能力而挣扎,譬如如何激励和辅导下属销售人员.
相反,最优秀的销售管理团队会合理地,按部就班地发展他们的领导力技巧：
步骤一：理解动机
销售经理要成为优秀领导者首先需要理解内在和外在的激励因素.外在激励因素包括对达成要求表现的奖励,在销售里,这包括薪酬奖励和能力认可.很多销售管理者有一个错误的观念,认为销售人员都是“投币即可工作”的,通过调整薪酬方式或增加额外的赞誉认可就足以驱动销售人员的绩效提升.外在的激励因素固然很重要,但现实通常是这不足以产生持续的行为改变.
同样非常重要的还有内在激励因素--销售人员享受其中,或认同这是正确的行为而产生的驱动力.但内在激励因素却往往被忽视.要让你的销售经理们变成出色的领导者,首先要让他们明白销售人员是独立的个体,什么能够激励他们并且驱动他们拿出自己的最好表现.然后,销售经理可利用他们的知识去进行有效的辅导,帮助销售人员独立成长.有一种说法：优秀的销售人员不会离开他们的工作,只会离开他们的老板.通常这种对于内在激励因素的忽视与不理解,是造成优秀销售人员离职的重要原因.
不管销售经理是从内部提拔接管团队,还是从外部招聘新人进团队,经理在与新销售团队成员面试时就要关注内在激励因素.销售经理必须看到简历以外的内容并进行面试提问,描述他们过去的行为和收获,了解他们的性格和行为的动机.要了解“性格”和“动机”,就需要在询问过去工作和表现的基础上,使用不同风格的问题来提问.
销售经理可以通过SPI的提问工具或其他测评工具,帮助面试官找出什么能够激励应聘者,以及了解应聘者的性格.这些信息能帮助你确认应聘者的对于团队和组织的岗位匹配潜力,同时也帮助销售经理确定激励和辅导销售人员的最佳方式.
步骤二：诊断绩效挑战
很多经理工作不顺利,是因为他们既没有技能也没有意愿去辅导销售人员克服业绩挑战.绩效辅导不仅仅是要求对业务,客户和销售漏斗有很好的理解认识,也要求销售经理具有对于销售人员个体激励因素的认识,辨别和诊断业绩问题的能力,和通过有效沟通解决问题的技巧.
有一些非常有用的工具,可以帮助销售经理成长为更好的领导者和教练,包括：
* 诊断工具,帮助销售经理更精准地辨别绩效问题.销售人员可能有技巧的不足,但还有其他的潜在因素会影响销售人员的绩效产出,譬如团队气氛,承诺,性格等.销售经理对于这些问题的应对方式会很不一样,视乎诊断的结果.
* 行为模型,帮助销售经理明白对每位销售人员最有效的接触和沟通方式.每个人都是不同的,好的领导人会采取最合适的方式去沟通并产生最有效的影响.
* 领导力模型,帮助销售经理挖掘销售人员的优劣势.例如,销售人员可能具有很出色的沟通能力,但是在组织和计划方面缺乏技巧.运用情境领导力模型帮助销售经理认知销售人员优劣势并进行相应的辅导.
我们通过工具和模型,曾帮助很多客户建立他们的销售经理的领导技巧和能力.销售经理学习并实践运用这些方法论来解决实际绩效问题的过程,对于销售经理发展和精通领导技能,培养领导力自信是非常重要的.通过实践获得的反馈,销售经理们能够发展出新的领导力技能,并快速地应用到实际管理工作中.销售经理要成为真正优秀的领导者,只需要给与他们合适的工具,实践和管理的支持.
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