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2017年6月7~9日,第10届上海国际水展登陆上海虹桥国家会展中心,展示规模达到20万平米,有3200多家展商参与展会,当然这期间有许多赴展找项目的找品牌的经销商客户.
现在想做生意的人很多,但是能做的项目却很少,做为家居生活必需品净水器正被越来越多的朋友所认识,创业或者转型做净水器已经成为许多人的首选项目.说到净水器*就不得不说如何找到有信誉的厂家,这个对于做净水器的经销商是非常关键的.那如何找到一家有诚信的净水器合格品牌厂家?
目前净水器厂家可以分为几大类：
一、自主研发的生产型厂家.这类厂家有自己的研发中心、生产线和厂房,能够自己生产净水器,旗下有多款主打的净水器产品,这类厂家实力雄厚在行业内处于金字塔的顶层.
二、贸易型.这类谈不上是厂家,只是注册一个公司然后搞一间办公室和一个展厅,自己不生产净水器,出售的产品都是从一些厂家拿的中性机然后贴上自己的牌子,技术和售后服务没有保证,*商在遇到这类公司的时候得小心提防.三、三无作坊.这类型的厂家一般都没有,大多是夫妻店或者做过净水器的几个人凑一起,他们除了一间办公室和仓库里面几件待售的产品就没有任何的家当了,这类型的一般都是做一次性生意,赚一笔是一笔,没有任何的保障.
此次上海国际水展,*商在考察厂家的时候已经非常理性.在去考察之前都是要多选几家,只看一家不一定能找到满意的品牌.另外,在考察厂家的时候,厂家是否有涉水批件,公司组织架构、人员配置及厂家实力是不是可靠,产品和技术研发实力是不是雄厚,政策支持和市场保护以及几个管控是不是有力度,已经成为*商考察的主要着眼点.
最近几年,中国家电行业实力与日俱增,在全球家电市场中影响甚大.相比之下,家电服务业在发展过程中的矛盾却日益加剧,面对“互联网+”对传统模式的颠覆,寻找家电服务的下一个风口已经成为业内的当务之急.
北京的邓总是一位从事30多年家电销售、安装、售后服务一体化的*商老板,在目前市场经济低迷的大环境下,2017年邓总仅用半年时间就完成了全年的任务；于2016年3月专门成立了Papaya木瓜家电清洗,并建有专业化培训基地1000平米；同时公司投入大量的IT技术建设清洗服务平台和客户管理平台.下面就邓总的成功案例,分析一下经销商该如何勇于创新转型,并在市场经济的大潮中,取得最终的胜利.
做精公司和渠道管理,深度决定*商在分销链条中的位置.
当下,家电行业*商整体呈现的特点为大多数*商都喜欢数量和宽度,而不去关注经营的深度.一些小的经销商和一些素质不高的经销商,在经营上通常都是传统的方法,只有经营的数量,没有经营的质量,当风暴真正来临时,这些*商就没有抗风险的能力,直接影响的结果就是销量的下降,利润的下滑.
大多数人面对风险第一反应就是对环境和他人习惯性的抱怨,这是人性的缺点和弱点,因此,即使在顺利的情况下,*商要做的也是改变.不能总想着成绩,而是要想着如何突破自我,取得进步.
从事制冷行业30多年的邓总,在近两年市场萎靡不振的情况下,总结出一条经验：*商在行业里的深度是决定性的,不管做得大还是小,思想的深度很重要.也就是说,*商的市场深度决定了其在市场的位置,只有有深度的*商才能不惧怕压力和风暴,看到更大的希望,对市场更有信心.
因此,在巨大的市场压力下,首先寻求的就是突破习惯思维.很多*商都对市场的前瞻性关注不够,而对眼前的利益过于关注,也过于投入.当市场好的时候,很容易满足现状.当取得一定成绩的时候,也会沾沾自喜,然后停滞不前,对未来市场的情况没有规划、关注太少,这一点是最可怕的.
不可否认,随着互联网的发展,目前一些企业受到的冲击和压力较大,因此,一些*商也在改变,但*商浅层次的改变多一些,深层次的改变较少,通常都是通过传统的促销方式改变,如：出去搞活动、让利打折促销、打战等.*商在特定的环境下,很容易惯性思维,但这一点对于创新突破很不利.
一个企业的抗风险能力,来自于企业的团队,但决定性的因素最主要还是企业的领导人,看舵手对原有的状态是否满意,是否需要改变.作为老板首先要对自己的思想进行评价,因为评价完自己,才能够去评价团队,然后再去评价分销商,再进一步对市场进行评价.且这时评价市场,站的角度不一样,高度更高,得出的结论也有所不同.
30多年以来,邓总的公司不仅经历多次市场冲击,也对多种模式进行了探索和试水,且每年都会对企业进行改制,最主要的动作就是在细节上做深.比如在市场经济好的时候,不能只看经销商眼前的数据,而有所姑息,不去处理,任由其发展.在经济不好的时候,从自身做起,先找到自己的问题,然后找经销商的问题,找到问题,果断采取措施,宁可发展一个好的经销商,也不要一堆质量不好的经销商.这就是所谓将市场做精.
变来自于痛,没有痛的感觉就不可能改.如在管理和方法上不断创新,当然,在变革的过程中不免摔跤,摔跤的过程就有痛,感觉到痛了,都会想到去变,因为不想痛上加痛.且不能等风暴来时再变,而是风暴来之前就要变,这才是清醒的做法.
经营压力和共享利益同时下放,充分发挥员工潜力.
邓总的公司从去年开始,销售额一直稳中有升.到目前为止,与去年同期相比,销售额增长了150%.究其原因,有两点是至关重要的.
一方面是公司内部在管理上做了较大的调整,将公司的经营压力进行上传和分解,分解到每个职工身上,与此同时,利益和压力同时下放.让员工感觉到工作是员工自己的,企业的事情也是他们自己的.利益、压力和权力同时下放.以前,大多数利润在老板这里,现在把往年的利润同时下放,老板留的利润很少,当然,管理和监督就提出了更高的要求.
而且,公司把门打开,让员工借助公司的平台做老板,几个老职工也用着公司的资源下去单干,效果很好,对公司的销售也起到了拉动的作用.思想解放也很重要,和员工谈的思想就是共享公司现有成果和发展资源,公司的平台在共享,所有资源也在共享,给员工利益点的同时,也给其一个美好的愿景,把每个人的潜力都发挥到了最大.公司员工的思维转变成老板的思维,经销商的销量没有什么变化,甚至可能会减少,但员工机制改了以的,员工的销量上升很大.
平时没有向心力的企业,如果这么大的压力,通常员工是顶不住的,但邓总公司发展较好的原因就是员工都将自己看作与公司一体,面对这样的压力,公司员工可以很好的承担下来.截止5月份为止,单员工的销量就超过了去年公司全年的销量.一些区域的经销商由公司的员工承担.
在专卖店经营上,一些销量规模大,经营较好的专卖店经营规模和利润变化不大,虽然有小幅下滑,但下降不是很明显.但市场对一些小的,做的不是特别专心专注的专卖店经销商冲击较大,甚至已经开始淘汰.邓总今年以来,从数量上,并没有看到多开什么专卖店,但却看到公司销售额蒸蒸日上的结果,就是因为把员工自身的潜力都挖掘了出来,甚至一个员工的销量比经销商的销量还大.在关键时期,有人站出来替公司承担责任,并很好的起到了引导作用.公司零售增加了很多,甚至家用产品的销售都提高了很多.
邓总认为,作为公司领导人要将50%的时间和精力都在关注新模式,且要有勇气否定不符合当前市场的决定,如果是教训,更是要颠覆,重新尝试新的模式,这是一种习惯和勇气,只有具备这种习惯,才能比上一年更清晰.如去年公司还停留还在原有的渠道开发上,以一些渠道的方法去做市场,今年则根据互联网的特点,用互联网为工具去中间化,直接找终端,与客户建立粘性联系.
公司的清洗服务业务经过试运营,发现消费者接受度也可达80%.于是公司就在不断的摸索中找方法,如在找顾客和工人之间的点,首先是挖掘顾客的需求点,有什么需求,是什么在影响其需求,其次是工人,找准公司和工人之间的对接点,工人和顾客的对接点,让工人的动力更足,让每个工人都变成好的销售员,好的工程师,把工人的潜力挖掘出来.
同样是做家电的清洗,但有可能关注的点不同,取得的效果就会完全不同.目前一些平台派工人去清洗,工人就是把清洗这件事情做好,邓总则研究把家电清洗这件事情做好的前提下,让工人带着老板的意识去做清洗,不是单一清洗工作的完成,同时也调动工人的积极主动性,工人在服务的过程中不仅仅是清洗,而是工人在发展自己的事业.不是为了做清洗而做清洗,而是为了与用户发生联系.
邓总通过微信推广,广告等方式把顾客信息引流过来,顾客正常的返单率在30~40%,把顾客信息给到工人,如果工人这边可以很好的做到主动性、积极性,把工人的动力充分发挥出来,并在清洗的过程*绍产品,并通过进一步沟通尽可能的把顾客变成销售员,就可以做好提高返单率.
邓总开设的papaya木瓜清洗,是从事家电清洗服务、家电清洗技术研发、家电清洗类清洁剂及设备研发生产销售、家电清洗项目推广发展为一体,采用自主研发的全套专业家电保洁技术及清洁剂产品和设备,提供对空调、抽油烟机、油烟机管道、洗衣机、冰箱、热水器、太阳能、饮水机、电脑、计算机机房等全套电器清洁保养、消毒杀菌服务.papaya家电深度清洁保养技术,采用各类自主研发的拥有独立知识产权的专业电器检测及清洗保养设备,以及各类新型环保型电器清洁剂,能对空调、抽油烟机、油烟机管道、洗衣机、冰箱、热水器、太阳能、饮水机、电脑、计算机机房等各类电器进行深入的故障检测维修、深度的清洁保养,去除各类电器内部污垢、油垢,并进行深层次消毒杀菌,排除家电安全及健康隐患,提升使用效率,延长使用寿命,还原家电健康本身,并为使用者创造健康环保的家电使用环境.
公司拥有专业的清洁剂产品研发及生产中心、专业家电清洗设备研发生产基地、家电清洗技术研发及培训中心、家电清洗服务部,并拥有研发、生产、项目策划、技术及业务培训、技术支持等专业团队,7x24小时全方位为客户提供专业支撑保障服务.
家电清洗服务市场的无形价值是最大的,未来的市场前景也很好.通过清洗平台提供的服务,共享利益,共建平台,把每个人的潜力发挥到最大.最初做这件事情,就是做一个平台,现在邓总认为是在构建一个生态系统,不是简单的平台,因为如果是简单的平台,就会牵涉到利益的事情,在过程中就会有一些冲突.如果做成生态系统,所有人都是受益者,这件事情就能做好.
创新经营模式,提升中高端产品销售.
互联网从上向下走,会出现恶性竞争的恶果,有时会带来资源的浪费.但传统的企业加互联网,从下往上走,可能发展得更为良性.企业在发展过程中要不断接触和学习新的知识,抛弃不适合市场发展规律的东西,拥抱互联网,且要跟上互联网发展的节奏,引领行业发展的方向.
邓总的公司目前也在尝试着做家电销售零首付、零利率、零手续费,分期付款的形式.通常,一个顾客到店里,如果空调、洗衣机、烟灶等全套家电者都购买的话,支出金额在3~5万,传统的模式这笔钱需要一次性支付,对于顾客来讲,压力确实很大,考虑到承受能力,可能最终用2万元购买了所有的家电产品.推出零首付、零利率、零手续费模式,顾客可以选择一年,或是两年还清,因为缓解了顾客的资金压力,那么顾客可能会把购买金额从2万提升到5万,且会考虑更高品质的产品.
分期付款对消费者而言,因为不需要付出利息,可以用较小的投入用到较好的产品.对银行而言,增加了流水.对商家而言,有效的提升了客单价,提高了中高端产品的销售比例.是个非常好的多赢模式.再加上利率和手续费全部由经销商承担,对于消费者来讲,有效的提升了生活品质.对经销商来讲,同样的条件,提升中高端产品以及高毛利产品的销售.同样一个顾客,利润翻番.销售额增加,利润增加,使得经销商也可以拿出一部分利润来支付利息,对经销商来讲,也非常合适.
目前,市场经济环境不好,在困难面前要擅于找出路.传统的模式销量虽然大,但高毛利产品销售少,而现在这种模式会使得中高端产品逐渐成为主导.对于刚刚装修的家庭用户特别合适.此外,家电租赁这种模式也可以有效的提升终端高毛利产品的销售,对于喜欢用新产品的顾客,租赁模式因为加快产品更新换代的步伐.家电产品的最长寿命是十年,但通常小家电产品用五六年就改换了,通常换的时候消费者就会扔掉.这种对银行,经销商,终端,消费者都是多盈的模式,自然会受到市场认可.
当然,租赁模式可能不适合所有的家电产品.但如电视产品更新换代较快,就非常适合这种模式.此外,空气净化器,一般消费者也愿意选择试用这种模式.未来,家电的方向是智能家居,如果采取这种模式,一套智能家居消费者不需要投入太多的成本就可以享受.目前企事业单位的空调、空气净化器也多采用这种模式.将产品的销售和服务一次性的销售给消费者,这是多年以来的模式,但如果将服务销售给消费者,将产品租给消费者,通过新的模式去销售产品,也许会带来不一样的市场的和收获.对于流动人口来讲,也愿意采取这种模式.对于有着多年库存、物流管理经验的传统经销商来讲,可以很方便的解决这两个问题.
对*商来讲,目前这个阶段已经过了想着自己赚钱的阶段,要把门打开,让更多的人进来一起做事业,共享公司发展成果,共享公司的资源.只有勇于去尝试,才能有机遇,且在尝试过程,要不断的接受和学习.
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