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中国高质量的发展,首先是中国企业的高质量发展.那么,中国企业如何才能实现高质量发展呢？可以采取4P策略,即理念（philosophy）、产品（product）、过程（process）和人（people）.
激发企业活力,培育高质量发展的微观主体,是实现我国高质量发展的重要基础.
那么,如何实现企业的高质量发展？借鉴杰弗里·莱克的丰田4P管理原则和威卡尔·艾伯修特的服务金三角模型的思想,笔者认为,企业可按照4P策略模型（见图1）来指导其高质量发展实践.其中,理念是灵魂和指南,产品是载体和结果,过程是基础和保证,人是核心和关键.
理念：高质量发展的灵魂和指南
高质量发展的目标是发展,但前提是高质量.没有发展,也就谈不上什么高质量,但没有高质量,发展也就失去了意义,二者缺一不可.
企业要转变思维,树立起高质量发展的理念,把高质量发展作为其指导思想和行动纲领,用以指导和评价其管理决策.
树立高质量发展的理念,需要克服三大诱惑或阻碍,处理好三大关系：
其一,克服财务效益的诱惑,处理好财务效益与生态效益、社会效益的关系.由于财务效益比较直接,容易计量和评价,许多企业内部KPI考评指标体系中多以财务指标为主,社会也更多地以财务指标来评判企业发展的好坏,而生态效益和社会效益则不然,造成了财务效益更受重视的局面.高质量发展要求企业眼睛不能只盯着财务效益,还要关注生态效益、社会效益,强调包容性发展.事实上,企业自创立以来就拥有双重属性,即“经济人”和“社会人”,这决定了利润并不是企业的唯一目标,承担社会责任是企业的天然内在要求.许多卓越企业的实践表明,企业不仅是一个盈利性经济组织,还是一个有责任心的社会组织,其背后站立着兼具家国情怀的企业家,以“达则兼济天下”为理想,在助推社会发展和进步的同时,也成就了企业自身.
其二,克服短期利益的诱惑,处理好短期利益与长期利益的关系.有人形容当今时代是一个“速度至上的时代”,人人追求成名要早,致富要快,内心变得急不可耐,伴之的是急于求成的浮躁文化和氛围,使得短期利益常常居于优先位置.这种情形在管理层任期制和资本主导的企业里,尤其面临严重挑战.一个典型的例子是,滴滴总裁柳青的“不在乎短期利益”的告白言犹在耳,就接连发生了最近的滴滴顺风车司机杀人案,引起社会一片哗然,也对滴滴的未来发展产生了严重影响.程维和柳青在道歉信中反思道：“归根结底是我们的好胜心盖过了初心.在短短几年里,我们靠着激进的业务策略和资本的力量一路狂奔,来证明自己.”高质量发展要求企业不能只盯着短期利益,更要关注长期利益,强调长期可持续发展.有世界第一CEO称号的韦尔奇认为,企业实际上是一系列悖论,其中之一就是“管理长期,却‘吃掉’短期”,强调了处理好这一关系的重要性.丰田的第一条原则“管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜”,在其超越通用和福特而成为世界第一中扮演了重要作用,而面对重创其发展的“汽车召回门”危机,其反思的结论是因为丰田违背了精益生产、尤其是第一条原则,必须回归原点.除非危机企业生命时,把长期利益置于短期利益之前,是成功企业处理二者关系的核心原则.
其三,克服商业机会的诱惑,处理好商业机会与核心能力的关系.长期以来,得益于我国改革开放的发展大环境,一些企业等到或碰对了机会,如鱼得水,获得了成功,属于典型的机会主义者,但缺乏明确的企业发展战略,自身能力也没有随着企业的成功得到真正提升.这些企业如果对此缺乏清晰的认识,在路径依赖的影响下,面对当今加速和动荡的新环境,机会主义者的生存哲学受到严重挑战.新东方集团董事长俞敏洪“在动荡的时不动荡的自己”的演讲中批评说：企业之所以陷入困境,一个原因是企业“其实干的是捞一把是一把的事,哪儿赚钱往哪儿冲,哪儿能赚快钱往哪儿冲.”高质量发展要求企业不能只是被动地等待机会和利用机会,更应当主动地设计和创造机会,强调创新式发展,以塑造企业的核心能力和竞争优势.在“2014清华管理全球论坛”上,苹果CEO库克对“最艰难的决定是什么”的问题的回答是“不做什么”,以及广为人知的“华为基本法”关于华为业务的界定,都阐释了基于企业战略的机会才是真正的机会,有助于企业专注于核心业务,打造强大的核心能力,为企业的未来发展创造广阔的空间.
在莱克看来,丰田是一家不短视近利,并坚定于目标的执行,替顾客、员工和社会创造价值的公司.柯林斯等在《基业长青》一书中指出,建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念,包括核心价值和目的两部分,核心价值是组织长盛不衰的根本信条,不能为了财务利益和短期权益而自毁立场；目的则是组织在赚钱之外存在的根本原因.正如著名管理大师德鲁克所强调的,企业的永续经营,不是靠某个人的直觉,而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上.换言之,一定要深入思考“我们的企业是什么”这一企业管理的根本问题,即影响深远的著名经典三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？“不忘初心,方得始终”,回归企业的本质,是克服以上诱惑、真正树立高质量发展理念的要诀所在.
产品：高质量发展的载体和结果
高质量发展是能够很好满足人民日益增长的美好生活需要的发展.反映在企业中,高质量发展的绩效主要通过其产出产品（含服务）的质量来衡量.虽然设计高质量发展策略、构建高质量发展体系、进行高质量发展运营等工作也自有其意义,但最终这一切工作的成效都要反映在其产出的产品（服务）上,由顾客和社会来评判.事实上,产品（服务）是建立企业和顾客间关系的桥梁,满足顾客需求的高质量产品（服务）自然受到顾客的喜爱,能提升顾客满意度,赢得顾客忠诚度.阿里巴巴的曾鸣指出,互联网时代特别强调产品的重要性,不再是资本为王、渠道为王,而是产品为王.陈春花教授也强调：“回答企业能够生存的理由时,排在第一位的就是：企业能够提供产品（服务）.所以,能够带领企业离开竞争的第一个可选择的方向就是：专注于产品.”显然,产品（服务）不仅是企业存在的理由,也是企业竞争的基础.离开高质量产品（服务）这个基础,企业提升竞争力就是无源之水,无本之木,企业的高质量发展也就只会成为一句口号.
企业如何提供高质量发展的产品（服务）,需要强化几种思维：
用户思维.简言之,用户思维就是考虑问题时“以用户为中心”,充分认识到用户需求是产品（服务）的核心所在.这虽然是老生常谈,但却非常重要.
用户思维对应着质量思维,强调质量是企业的生命,企业竞争要依靠品质取胜.关于质量的内涵,在质量管理大师戴明之前,人们已讨论得沸沸扬扬,最常见的是理解为相应的产品（服务）规格和标准.戴明摈弃了这种认知,从用户这一全新的视角来诠释质量,将用户作为思考一切问题的立足点和出发点,强调真正的质量是立足于用户的需要.品质取胜,就要求企业提供能更好地满足用户需求的产品（服务）.
质量思维意味着企业必须坚守底线思维,强化红线意识.通常人们说到中国企业的核心优势是什么的时候,都会不假思索地说：低成本、低.为了降低成本,不少企业不惜损害用户利益,以降低产品质量（服务）为代价,偷工减料,甚至突破底线,生产假冒伪劣的不合格产品,走上违法犯罪道路.卡诺模型告诉我们,用户需求中的基本型需求和期望型需求一旦无法满足要求,将大大影响客户满意度.事实也证明,这种不重视质量的做法多么愚蠢,为企业的发展埋下了隐患,轻则失去顾客的信任,影响企业绩效,重则走向身败名裂.前不久的长春长生生物公司疫苗这一极端案例为企业上了生动的一课.之所以不重视质量,一个重要的原因是对质量与成本间的关系缺乏科学认识,认为高质量必然导致高成本.戴明早对此有过批评,强调本身并无意义,只是相对于质量才有意义,必须高质量必然造成高成本的“质量迷思”,证实了如果把质量放在第一位,会给企业带来意想不到的收益,这些论断今天读来仍振聋发聩.
质量思维意味着企业必须坚持价值思维,真正解决用户痛点,为用户创造价值.张维迎在《市场的逻辑》中指出：生产者要获得利润,就必须是提供消费者满意的产品或服务,为消费者创造价值.陈春花则强调,经营者的信仰就是创造顾客价值,真正影响企业持续成功的主要重心是专注、聚集于为顾客创造价值的力量.为此,需要深入理解用户,找出用户的痛点所在,给出有效的解决方案.例如,蚂蚁金服的蚂蚁小贷,结合大数据应用,为小微企业放贷,不仅解决了小微企业贷款难的难题,而且可以几秒钟到账,贷款数额灵活,在为用户解决问题的同时,企业也得到了快速发展,竞争力不断增强.通过为用户创造价值,使用户感到惊喜,可以起到打动用户的效果,易于获得用户的认同,有助于与用户建立良好的信任关系,提升用户黏性,为企业的最终成功提供保证.
个性化思维.随着社会经济的发展,人们的生存、生活、行为、消费观念发生了重大变化,温饱生存需求不再占着主导地位,而是更多地向发展型、享受型需求转变,需求多元化、个性化的趋势特征日益凸显.从“我们的世界”变成“我的世界”,我喜欢的就是我的最爱,追求与众不同,这种理念大行其道,已经成为了当今时代最为鲜明的标签之一.互联网、C2B、大数据分析等为准确掌握用户的个性化需求提供了基础,模块化、3D打印、AI等技术为个性化产品（服务）的生产运营创造了条件,使得企业低成本按需个性化产品（服务）逐渐成为一个新的“风口”.企业需要敏锐地把握和顺应这一新趋势,通过发展个性化的产品（服务）,形成差异化的特色,更好地满足顾客向往美好多姿生活的需求.不少企业走在时代前列,探索建立这样的新模式,引领消费升级,并获得了成功.例如,青岛红领集团（现为酷特公司）,通过引入大规模（MassCustomization）模式的变革,为用户提供更便捷、更快速、更高性价比的西服个性化服务,造就了业内知名的“红领模式”,被CCTV多次报道,成为企业学习的标杆.
体验式思维.高质量发展下更突出的是百姓的获得感,并不只是简单的人均收入增长,而是包含着生活的幸福度、尊严感等多个维度,是物质水平和精神水平全方位的高质量.这意味着体验需求越来越丰富,人们已经不仅仅看中产品（服务）的理性的功能,转而热衷于感性的价值认同,为了一种感觉,为了情绪上、精神上、感情上的体验.这正是派恩二世所说的体验经济的具体体现.企业应强化体验式思维,除了“以用户为中心”、注意产品（服务）的人性化之外,要紧紧围绕用户的感性需求,开发“打动人心”、“引起用户尖叫”的产品（服务）,以超过用户的期望.需要特别指出两点：其一,努力赋予产品（服务）情感和生命的元素和色彩,以引起用户情感上的共鸣,让他们对产品（服务）产生归属感.例如,万事利集团通过对丝绸历史和文化价值的挖掘,为丝绸注入文化灵魂,开发出了一个个具有“故事”的丝绸文化产品,在北京奥运会、APEC会议、G20会议等重要事件中大放异彩,完成了从产品制造到文化创造的转型升级,实现了行业登顶的辉煌.其二,加强交互体验,创造条件使用户积极参与到产品（服务）研发、运营、改进的过程中,使用户切实感受到被重视,以及意见建议被采纳时的自我价值实现,进而增强对企业及其产品（服务）的信任.在这一点上,小米就是一个典型的案例,让用户参与到其产品设计、营销各个阶段,与用户做朋友,与其说是在卖手机,倒不如说是在卖参与感！
过程：高质量发展的基础和保证
企业的运营过程本身除了要体现如前所述的社会责任、可持续发展、包容性发展等理念外,还要为产出高质量的产品（服务）提供保证,这是质量管理的名言“用工作质量保证产品质量”所强调的.
以创新为动力.高质量发展要求企业由粗放的经济增长模式转向集约型经济增长模式.为此,要把创新作为企业发展的第一动力,使创新成为企业的基因.企业通过加强创新能力建设,可形成自己的核心技术和核心能力,形成自己独特的竞争优势,跳出红海的激烈残酷竞争,正所谓创新是企业持续发展之基、市场制胜之道,惟创新者进,惟创新者强,惟创新者胜.实践表明,诸如华为、苹果等伟大的公司,从来都是摒弃一味地迎合消费需求的理念,而是面向未来,通过创新的产品（服务）去开创和引导市场需求,从而可为用户提供独一无二的产品（服务）体验,不仅为企业的发展开创广阔的蓝海空间,也实现了社会价值的创造.
面对创新艰难、九死一生的客观现实,为改进创新绩效,企业需要牢固树立“以创新引领企业发展”的理念,从战略上高度重视创新,从制度上通过明确将营业收入的一定百分比投入创新、重奖创新成果完成人员等来保证和激励创新,从文化上打造允许创新失败的氛围来鼓励创新,并努力形成引进消化吸收基础上的二次创新、集成创新、原始创新以及技术创新、组织创新、管理创新、营销创新等有机结合的创新体系.
迭代改进.今天不确定性已成为常态,如何管理不确定性是一个严峻挑战.正如陈春花教授所说,影响组织绩效的因素由内部转向外部,驾驭不确定性成为组织管理的核心.面对不确定性,人们很难基于机械的线性思维对未来进行精准预测和分析,越来越难以看清楚未来,特别是很难看清楚一些具体的细节方面,以至于传统的“规划-执行”流程越来越不适应.如何管理不确定性,除了“以终为始”的战略远见外,应用互联网思维之迭代思维进行改进被认为是一种有效的方法.
总设计师的“摸着石头过河”是对迭代思维最好的诠释.除了坚持“以用户为中心”外,迭代思维还有三个点：一是允许不完美.这是前提假设.在传统的认知里,不允许存在不完美,产品（服务）只有达到完美才能上市,往往失去了市场先机,结果是“完美等于完蛋”.迭代思维认为任何产品（服务）都会经历从不完美到完美的过程,且用户需求也在不断发生变化,不完美乃合理的存在.二是“微”.不求一次性解决所有问题,而是循序渐进,不断试错,借助一个个微创新,在持续迭代中逐渐走向完善.三是“快”,“天下武功,唯快不破”,采用小步快跑的形式.
迭代思维实际上是对戴明的PDCA环的继承和发展,既是一种思维哲学,也是一种具体方法,同样是为了进行改进,同样采用迭代的形式.但迭代思维要求及时乃至实时关注消费者需求,把握消费者需求的变化,并做出快速地反应.
人：高质量发展的核心和关键
这里的人,既包括企业内部的人,如领导和管理者、员工,也包括企业外部的人,如用户、合作伙伴等.
高质量发展体现了“以人民为中心”的发展思想,重点强调了“发展与惠民”的关系,把人民的获得感、幸福感、安全感、尊严感等作为重要考量.因此,人既是推动企业高质量发展的生力军,也是高质量发展所追求的归宿.从这个意义上讲,人是高质量发展的核心.
发挥企业家精神.高质量发展是一个艰巨的系统工程和创新工程.推动高质量发展,战略远见、开拓创新、敢于冒险、勇于担当和社会责任等企业家精神至关重要.实践证明,只有把高质量发展作为企业的“一把手工程”,才能使其在企业得到切实重视和推行.
企业领导一定要转变思想,树立高质量发展的新理念,带领企业进行转型升级.企业领导一定要校准价值坐标,加强企业家诚信精神的修养,并发扬光大,成为企业坚定的价值取向,确保向用户提供高质量的产品（服务）.企业领导一定要坚持以人为本,高度重视人力资本,完成从管理者到赋能者角色的转变,思考如何使员工共享企业的发展,提升员工的幸福指数,从而激发每个员工的潜能,发挥每个员工的创造性价值,为每个员工的成长和成功创造平台和机会,进而促进企业的创新,实现员工和企业间的包容性增长,达成共同成功的双赢、多赢目标.
构建新型的合作伙伴关系.陈春花教授指出,传统的假设是价值是由企业创造的,而新的假设是价值是由顾客和企业共同创造的.事实上,当今时代,企业越来越开放,除了顾客外,企业的价值创造还需要供应商、社会机构等其他合作伙伴协同完成.
按照高质量发展的本义,在价值创造过程中,虽然每个组织成员扮演的角色不同,发挥的具体作用不同,但身份应当是平等的,并无高低贵贱之分.以用户为例,其对产品（服务）的意见和建议,促使企业改进和完善其产品（服务）,客观上在有益于企业的同时势必带来利己的效果,而且证明了自己的价值,达成了利他和利己的统一.因此,需要淡化乃至摒弃“用户是皇帝”之类的观点,反对和杜绝转嫁成本和损人不利己的行为,提倡平等、包容、共生和共享,按照优势互补、平等互利、共谋发展、合作共赢的原则,构建新型的合作伙伴关系.
本文责任编辑：刘永选
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