企业项目管理与开发中的内部机制,本文是关于项目管理相关论文例文跟*和项目管理和企业项目管理类毕业论文范文.
项目管理论文参考文献：
须中远
（东方国际创业股份有限公司,上海 100336）
摘 要：以腾讯的“内部”机制为例,探讨研究了此法在企业项目管理和开发中的实际运用.
关键词：腾讯；内部；项目管理；项目开发
中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.32.036
“”是历史最悠久的运动之一,是一种比赛骑马速度的运动项目.海尔集团曾提出过著名的“不相马”理论,它把企业作为“场”,通过全方位构建机制来发现人才和使用人才,即倡导所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力而获得的,每个工作岗位都存在一定的级别,定期考核,不合格者自动降入下一级,而每一级的收入和待遇相差很大,它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力,是一种较为有效的现代人才选拔与绩效考核机制.
内部机制不仅可以运用在人力资源管理当中,也可以运用到企业经营的项目管理及开发上,通过内部机制既可以调动企业内部活力,进一步激发团队斗志,增强团队间的竞争意识,同时也可以帮助企业突破传统业务思维瓶颈,给企业内部创新者提供更多施展的舞台和空间,加速企业自我革新,转型提升.
1项目管理中的内部机制
在传统企业经营中,目标管理是常见的管理手段,即由企业最高管理者制定一个大目标,然后将这个大目标分解成各个不同的子目标,并交由企业内的各个团队去分头落实,这样每个团队的任务和使命都不尽相同,即企业内不同的团队都在做不同的事情,而笔者所说的内部,则是允许企业内不同的团队做同样的事情.
图1腾讯哲学：内部
成立于1998年,目前是中国领先的互联网增值服务提供商之一的腾讯,就是内部机制的忠实拥趸.腾讯可以让三支不同的团队同时来解决一个问题,最后,往往只有一支团队“活了下来”,另外两支则相当于在内部被淘汰.好比是腾讯所拥有的和微信,这两个产品都是腾讯移动互联网的IM（即时通讯工具）,而且大家在微信诞生之初就预想会对产生威胁,但腾讯还是义无反顾地坚决将这个项目上马.类似的例子还有华为内部的华为品牌和荣耀品牌,包括联想旗下的品牌Moto、VIBE、乐檬以及独立出来的ZUK等等.
从传统的眼光来看,如果企业有三个团队一定会做三件不同的事情,这样才能实现“资源合理配置”,“不重复不浪费”,像腾讯这种内部的机制,通常被认为是“资源的浪费”,甚至“过于残酷”,但这种管理模式的优势在于在公司内部,还原了真实市场经济中的丛林法则,真正有效地让合适的资源分配到最合适的地方去.
通过同一个项目中的内部机制,还可以让落后的团队从自身资源现状开始,剖析其自身目前的资源配置所存在的问题,找出离自身目标、现实市场,以及与对手团队间的差距,分别分析产品营销、产品开发和生产运行等的现状,以及产生这些问题的原因,并对其进行优化和重新配置,通过对团队资源的优化和合理配置,使得团队更加精干,更具有柔性,面对变化的市场环境更具有快速反应和适应性,使团队和企业在激烈的市场环境中赢得一席之地,不断发展壮大.
为了在项目管理中建立一套行之有效的内部机制,我们可以从以下几方面着手：
首先,让广大员工充分认识内部机制的必要性.宇宙间的万物都在不断地发展进化,物种的进化发展过程,实际上就是物种与自然、物种与物种及物种内部之间的竞争过程,优胜劣汰是竞争的必然结果,是事物发展的客观规律.企业的发展也离不开这个规律,有危机感,有竞争,企业才能生存和发展.只有加强企业内部竞争,通过项目管理中的团队间的内部,使企业全体员工以及所有团队不断增强竞争意识,树立忧患意识和危机感.
其次,在充分发扬的基础上制定内部机制.通过让广大职工群众一起来为机制制定具体详细的规则和条例,有利于避免企业管理层的一言堂现象,有利于企业管理人员深入了解企业员工所思所想,有利于企业高层把员工根本利益作为决策的出发点和立足点,提高员工落实决策的自觉性,推动决策的实施,同时,也有利于提高员工参与企业政策规定的热情和信心,锻炼参与决策的能力,增强员工的企业责任感.
最后,做好推行内部机制的舆论宣传工作.相关规定政策制定以后,可以安排专人在第一时间对全体员工进行解读、教育,让员工明确内部的相关内容和注意事项,说明利害关系,在正式实施机制前,确保每个员工都能知道和理解.
在项目管理中实行内部机制,也要注意团队与团队之间,员工与员工之间是否有恶意、嫉妒的行为,为了创建一个更健康的环境,防止善意竞争变成恶意相斗,可以考虑制定以下规范.
第一,营造彼此扶持、相互友好的竞争环境.营造一种不以团队之间最终输赢论英雄的氛围,将重点放在团队通过自己的努力来取得更好的结果,更大的生产力,更强劲的动力和更强的表现,以及团队在帮助企业达成既定目标所作的贡献上,对团队中发生的“越界”迹象保持警觉,包括对竞争对手团队毫无根据的投诉、指责、陷害,甚至蓄意破坏.
第二,建立一套公平公正的考核机制.根据各个团队在项目进程当中的各个环节确定相应的考核指标,并由企业设立的考评小组实施考核,根据考核结果确定各个团队的具体奖惩.
第三,推行团队导师制,发现问题及时解决.为同一项目的数个团队配备一名有能力有威望的导师,以此开辟一条新的交流路线,缓解各个团队之间的负面情绪,强调创建协作的环境.团队导师能在团队中起到指导、参谋和临时裁判的作用,确保内部竞争是在推动企业整体发展的前提下进行的,对于单独团队无法完成的工作,也可以指挥将竞争转变为合作共同完成.
对于在内部中被淘汰的团队,一是要积极引导和疏解团队成员的心理落差和消极情绪,从正面做好他们的思想工作,营造和谐、豁达、尊重的氛围；二是要认真分析和研究团队自身的不足,看出真问题,找出真差距,为企业各项管理和经营提供宝贵经验；三是要制定好结束后的各项规章制度,科学合理地处理和解决好各个团队的去留问题.
2项目开发中的内部机制
传统的项目开发流程,一般都是由企业高层或者由企业特定部门牵头并逐级向下传导,这是一种“自上而下”的模式,而笔者认为,这种传统模式的弊端在于企业可能会陷入思维定式,创意和被局限在一个相对较小的圈子里,以至于无处迸发,为了进一步突破创新的局限性,在项目开发启动之初,我们就可以引入内部机制,鼓励全员参与,一改以往“自上而下”的模式,而是变为一种“自下而上”的项目开发模式.
还是以腾讯为例,他们在内部机制中遵循的另一条原则,就是“谁提出,谁负责,一旦做大,独立成军”.今天几乎所有人都在使用的“微信”,就是依靠这样一个机制而研发出来的产物.
最初提出“微信”这个产品创意的是腾讯广州研发部的负责人张小龙,他们当时主要负责邮箱相关业务的研发和运营,但一次偶然的机会让张小龙察觉到可以进行一款新的IM的开发,于是张小龙给腾讯CEO马化腾写了封邮件,建议公司做这一块的东西,马化腾也立即同意,并按照“谁提出,谁负责”的原则交由张小龙的团队去跟进,微信项目最初的人员基本都来自广州研发部的邮箱团队,开发人员没有什么做手机客户端的经验,唯一做过的手机产品是在S60平台上做的“手中邮”,但就是这样一个团队最后所打造的微信一骑绝尘,让其他后来者发起的挑战几乎都不值一提.
其实回顾一下腾讯历史,我们就不难发现腾讯几次重大的产品：如秀,空间,游戏等都不是来源于马化腾等人的顶层设计,而是一线决策者做出的创新,然后才被顶层“发现”,并获得流量和资本支持.而对比一下传统企业的运行逻辑：一定是由顶层设计业务蓝图并协调资源；中层将目标分解为可执行可反馈的动作；最后再由底层完成具体业务执行.传统企业的业务思维好像是“大脑”-“神经”-“手脚”的逻辑,而反观腾讯则是“失控”的——让手脚自行运转,一旦找到好的模式,大脑再去发现和支持.这种自下而上的模式,在整个人类商业史上,可以说是一朵“奇葩”,但就是这朵奇葩创造了让人意想不到的效果.
当然在实际工作中也不是我们想象的那么简单,在真正落实项目开发中的机制时,我们也会碰到许多矛盾,例如,高层管理者与中层/基层管理者的矛盾：高层很看重创新,但下层管理者身上还背着沉重的KPI（关键绩效指标考核）,他们自己都被指标压得喘不过气,哪里还有多余的精力和时间去参加内部,自下而上的创新又从何谈起？如果硬要高层减轻基层压力,也不太现实,毕竟主业还要继续,创新是对未来的投资,机会大、风险也大.
这时候就需要企业制定一些好的政策来鼓励员工创新,例如谷歌公司鼓励员工开发新产品,允许他们用20%的时间去做自己想做的事情,即使是和手头工作完全不相干的项目也可以,最大程度激发大家投入工作的热情和积极性.如此一来,员工不但有可供自己支配的时间,还能在决定自己做什么项目方面掌握一定的主动权.
中信通讯设立亿元级的内部创投专项基金,向中兴通讯全体8万名员工广泛征集技术、解决方案、商业模式和管理等领域的创投项目,旨在促进企业自下而上的创新构想.
还有小米的扁平式管理,小米公司的整体人员架构遵循“7个核心创始人——部门负责人——员工”的模式.这种扁平化的管理方式打破了传统的森严等级,每位员工都是平等而独立的个体,部门负责人可直接与7个核心创始人无障碍对接与沟通,反之,7个核心创始人也能直观地了解到部门负责人的工作状态.
在百度公司,强调创新权力下放的“工程师文化”是备受推崇的,所有拘泥于形式的东西都会被删繁就简,其中包括组织架构,比如,从普通员工到CEO之间只有五个层级,没有人能对一个全新的产品有完全的决定权,工程师有更多的机会将自身的想法和创意付诸实践,2010年,为了提高员工创新的积极性,李彦宏提出了“百度最高奖”——高达百万美元的股票奖励,奖励对象主要是那些总监以下级别、对公司发展作出卓越贡献的基层员工,甚至包括了10人以下的小团队.
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