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主题:大象就是论文写作 时间:2024-01-12

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郭士纳写过一本全球畅销书——《谁说大象不会跳舞》,从这个书名你就可以发现,大组织如大象,要学会跳舞,是多么的不容易.或者说,对于绝大多数的大象而言,跳舞是不可能的事.

1984年,张瑞敏创业,那时的海尔是一家濒临破产的小工厂.而到了1994年,海尔冰箱销量全国第一,2011年收购日本三洋,2014年销售收入突破2000亿元.三十年,海尔成了一头大象.

有一次,郭士纳碰到比他小七岁的张瑞敏,听他讲了海尔的变革故事,他对张瑞敏说,“你是我们这代人中最勇敢的那个人.”张瑞敏的勇敢,在于他没有设法让大象跳舞,而是直接把大象“解构”掉了.

其实,在将近二十年的时间里,张瑞敏也一直在做“让大象跳舞”的尝试.海尔有一个“OEC管理法”(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR),意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制.海尔的生产线管理效率一直是国内同行最高的.但是,大象毕竟就是大象,极盛之时,海尔有8万名员工,二十万个家电专卖店,层层叠叠的管理架构.

张瑞敏是最早意识到规模和成本红利消失的人,早在1998年,他便警告说,“制造业的利润将像刀片一样薄.”2000年,他又提出制造企业“不触网,就死亡.”真正举起厉斧“解构”大象,是2005年他提出“人单合一”.“人就是员工,单就是用户的需求,而不是狭义的定单,把员工和用户结合到一起,便是人单合一的新模式.”从表面上看,“人单合一”是一场车间革命,而实质则是一种试图颠覆生产要素的配置模式,倡导员工可以自创新、自驱动、自运转,这几乎是一次管理学意义上的“反动”.正是在“人单合一”的理念之下,海尔进而发动组织再造,打破既有的科层管理制度,把偌大的海尔彻底扁平化,所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份,划小管理单元,鼓励内部创业.

从此,“大象”不见了.从提出“人单合一”到今天,十二年过去了,如今的海尔成了一家与众不同的大公司.敢于将一家全球最大的白电企业自我瓦解,从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型、失控式革命的案例,在迄今的工业史上,还没有发生过,当然也没有人取得过成功.在过去的几年里,海尔一直身处质疑的漩涡中,而信息革命的浪潮似乎应和了张瑞敏的改革.效率和效益的提高,无疑是评价这场改革的唯一指标.

2016年1月,海尔以54亿美元收购GE家电业务,从今年开始,“人单合一”也在美国工厂开始试验.在全球管理学界,海尔模式也受到了热切的关注.美国战略管理大师加里·哈默在第八届国际德鲁克管理论坛上分享了“人单合一”的模式,他认为,第一,“人单合一”模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题,解决欧洲企业的大企业病;第二,“人单合一”模式很有可能会成为下一个社会模式.这些年见张瑞敏,有两段对话让我印象深刻.一次是2015年底,我问他,“你怎么看外界对你改革的非议?”他坐在一米开外的对面,声调突然抬高了三度,我分明看到他眼眶陡然变红,厉声说道,“如果我还在乎外界怎么看我,这场改革还搞得下去嘛?”还有一次是今年8月,我问了一个有点敏感的问题,“在当今中国的家电企业中,你如何看待海尔、美的与格力的不同?”他的回答很让我意外,“海尔现在不把自己当家电企业看待,我们是消费者需求的解决方案提供者.我们生产的不是电器,而是网器.”

张瑞敏说,没有成功的企业,只有时代的企业.这句话听上去挺轻描淡写的,可是却是他用力气说出来的.它的背后有无数的莫测和需要与时俱进的勇气.

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吴晓波,著名财经作家,巴九灵新媒体、蓝狮子财经出版创始人,常年从事中国企业史和公司案例研究 被誉为中国最好的财经作家,著有大败局I和II、激荡三十年跌荡一百年浩荡两千年历代经济变革得失……广具影响力的.

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