岗位能上能下动态管理机制在国有企业中实践和,该文是国有企业方面论文范文素材跟能上能下和实践与思考和国有企业相关毕业论文怎么写.
国有企业论文参考文献：
2013年底,根据国企改革统一部署,B单位合并到A单位,组建新的A单位,人员面临重新整合,导致A单位管理人员超员65%,管理人员冗员明显,A单位一线人员缺员率为32%,一线缺员较多,员工队伍结构性冗缺员问题突出,员工队伍活力面临严峻考验.国企改革是大势所趋,造成A单位目前的结构性冗缺员的原因并不是人为造成的,不能简单采用辞退员工等“一刀切”的方式解决冗缺员问题,当前A单位最大的困难和任务就是将冗余的管理人员转移到一线人员中去,解决结构性冗缺员问题,然而管理人员转移至一线岗位,人员岗级下降较多,待遇差别较大,涉及职工个人核心利益,尤其是对“老员工”和管理人员,操作稍有不慎就容易引起队伍不稳定的风险.解决结构性冗缺员既要考虑提升企业运作效率,也要考虑以人为本,维护队伍稳定.A企业人力资源部门经过多地调研,创新提出建立岗位任期制,有效促进管理人员与一线人员间互相流动,具体措施和做法如下：
一、能上能下岗位动态管理具体措施
1.建立科学的岗位体系
部分国有企业未能建立科学的岗位体系,未能够根据岗位价值确定岗位岗级、岗位定编等,并根据不同岗位,进行分类、分层的管理,导致岗位体系之中只有“干部”和“普通员工”的身份差别,未能有效形成岗位梯队.A单位的做法是在组织架构设置及职责梳理的基础上,根据工作的性质、繁简难易、责任轻重及所需资格条件的不同对不同岗位岗级进行设置,确定岗位价值,制定岗位规范表,全面规范各层级的岗位设置.定岗、定编、定职、定责、定薪是人力资源管理的基础性工作,岗位体系建立必须依据以下几个原则：一是以“事”为中心而设置,不因人而转移.二是岗位的价值取决于该岗位的任务大小、复杂程度等因素.三是岗位岗级要适当进行分层、分类,适当拉开差距.具体而言,就是要体现岗位的公平性和差异性,公平性在于岗位体系的科学性,对事不对人；差异性是根据岗位价值,建立合适的岗位级差,同时与职业发展通道相匹配,比如一线员工的工种有很多,应该针对每个工种确定不同的岗位,并且针对每个岗位设置不同的岗位层级,例如A企业中检修岗位设置了XXX检修工高级工,XXX检修工中级工、XXX检修工初级工,并针对不同的岗位和岗级,制定不同的岗位职责、岗位说明书及岗位胜任能力要求和任职资格要求,体现岗位的差异性,形成有效的职业发展通道.
2.建立能上能下的岗位动态管理机制
部分国有企业“按资排辈”现象突出,能力强的员工没有充足的向上的职业发展空间,业绩差、能力差的员工“能下”的通道未能完全打开,导致职业发展空间狭小,队伍活力不足.A企业的主要做法如下：
（1）实行管理岗位任期制.在此次结构性冗缺员治理过程之中,A单位创新提出了岗位任期制,任期制就是设置岗位任期年限,将管理岗位的任期设置为3年,任期结束后,该管理岗位会被拿出来进行公开竞聘,所有人员均可以报名参加竞聘,最终依据管理人员定编数和人员竞聘成绩开展干部人事调整.通过岗位能上能下机制运作,管理岗位上的人员会产生岗位危机,因为任职3年后现在的管理岗位将可能不是自己的,为此在这3年里,管理人员自我加压和自我提高的动力大大加强,同时一线人员也看到了机会,只要自己业绩好、有才能,在管理人员的竞聘之中将会有机会脱颖而出.通过建立岗位任期制,常态化地开展管理岗位等关键岗位的公开竞聘,能够有效促进岗位能上能下动态流动,盘活队伍活力,提升整体素质.
（2）开展岗位胜任能力体系建设工作.实行3年岗位任期制,那么3年任期制到期后,如何对管理人员进行评价是一个新的难题,管理人员的人才评价是一个复杂的系统工程,包括岗位胜任能力评价标准、岗位任职资格等,以往岗位胜任能力评价研究主要是对一线员工比较多,但管理人员的岗位既涉及专业知识,又涉及管理、沟通协调等综合知识,评价维度多,评价的权威性、公平性难以保障,评价不科学可能导致岗位任期制无法真正落地,但是这也是一块必须要啃下的“硬骨头”,因此A单位人力资源部通过分析法和调研法等工作方法,组织内外部专家,认真分析各管理岗位的特征,确定了各管理岗位的任职资格和申报条件,同时制定管理人员的岗位胜任能力评价标准和评价试题库,并提前发布,有了岗位任职资格和岗位胜任能力评价标准,管理人员就有了评价的尺度,解决了管理人员“评价什么、如何评价”的难题,保证了管理人员评价工作的科学系和公平性；同时管理人员也有了提升的方向和目标,对照标准识别自身短板,制定好提升计划,能够有效促进其个人能力的提升,促进“要我学”转变为“我要学”.
（3）加强绩效管理与岗位动态管理协同机制.绩效管理主要是针对人员的履职情况进行绩效评价,是企业开展的一项常规性工作,A单位在实践中将绩效管理和岗位动态管理进行有效的协同和融合,促进广大员工立足岗位,关心绩效,树立“只有业绩好、绩效才会好、岗位才会高”的理念,A单位将绩效考核的结果与岗位管理进行联动,打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象.主要措施如下：一是规定岗位绩效考核结果排名后20%的,机构负责人必须对其进行约谈、诊断和辅导,同时绩效考核结果连续两年排名在后20%的人员,岗位要拿出来进行公开竞聘,如果竞聘失败,则由组织对其重新进行评价确定岗位,确实因为能力无法适应岗位要求,要进行辞退.二是将绩效考核结果直接应用到薪酬管理,奖优罚劣,同时规定绩效考核结果为“优秀”的员工才能够具备向上一个岗位层级的晋升机会,通过绩效管理这个“牛鼻子”,实现人岗匹配,避免人浮于事,从而推动岗位动态管理机制的落地.
经过3年的结构性冗缺员治理工作,2017年初,A单位开展了105个管理岗位的竞争上岗,通过竞聘26人岗位下降,7名员工被提拔为管理人员,实现了“能者上、平者让、庸者下”,基本解决了结构性冗缺员的问题,员工队伍过渡平稳,取得良好成效.
二、能上能下岗位动态管理机制的思考
1.加强人事管理的科学性和规范性
人事管理的科学性和规范性不足是导致管理人员向“下”通道未完全通畅的主要原因,部分国企通过岗位目标责任制、组织调整等方式开展管理人员岗位调整,人事调整相对较“粗放”,主观性大,科学性和规范性不足,公平性和权威性难以保证.应参照先进的企业管理经验,建立起科学的人事管理机制,制定岗位规范表、开展岗位定编定级、研究岗位胜任能力体系,有了标准,企业有了人事管理准则,使得岗位“上”有凭,“下”有证,员工也可以对照标准,识别能力差距和短板,促进能力提升.
2.建立岗位动态调整机制
岗位动态调整机制是人员在不同岗位层级流动的机制,“上”有什么要求,“下”要怎么规定,这些都是人员选拔时必须遵循的机制,使得业绩好、能力强的人员能够有调整到更高岗位的机会,业绩差、能力差的人员可以找到适合自己的岗位,形成良好企业的人事管理长效机制.
3.把规矩挺在前面
人事调整涉及职工的核心利益,岗位调整机制要提前发布,要把规矩挺在前面.A单位在本次案例中,2013年就发布了管理人员岗位动态管理机制,2017年初按照2013年的岗位动态管理机制开展了岗位调整工作,规矩提前三年就制定,提前三年就发布,在事前就把规矩清楚地告知员工,使员工有一个心理预期和调整的时间,同时经过一定的程序予以确定后,就要按照既定的方案执行,不能随意更改,当然这要求制定方案的人员事前要充分考虑各种细节和对涉及人员的影响,充分预测,制定长效机制.
人事管理复杂多变,规则和经验很多,但不能照搬硬抄,需要因地制宜,这也是人力资源管理者需要不断思考、持续改进的地方,同时也是人力资源专业的魅力所在.
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