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文/时 闻
这一次,52岁的郁亮彻底走到了台前.聚光灯打在了他的身上.回望背后,66岁的王石渐渐隐去了身影.2017年6月30日,万科选出新一届董事会,没有过多悬念,郁亮当选为主席,兼任总裁.作为王石的接班人,他也被深铁这个大股东钦点为万科董事会和管理层的核心.
这是一个比王石更有“野心”的人,一个注定比王石走得更远的人,而这也是王石放权、培育、成就的结果.
从职业经理人到事业合伙人,从王石到郁亮,万科管理层完成了历史性的交接,进入下一个时代,搭建万亿大平台.
尽管万科股权之争的最终解决方案受到外界诸多争议,但对于王石、郁亮以及管理层来说,这已是最好的结局.
这一天,距郁亮担任万科总经理已经过去了16年,其间他和王石一起处理了两次大的危机和数次小危机.而在王石离开后,他将独自面对未来.
未来的万科将是什么样子？郁亮心中已有蓝图.
王郁的交接
过去两年,万科经历了公司历史上的第三次危机,也是历时最长的一次.
在6月21日万科公告新一届董事会名单后,郁亮说,此时只是一个节点.
过去两年郁亮经历了多少个这样的节点？股权之争跌宕起伏波云诡谲,一时拨云见日,一时又阴云密布,他称自己身在其中,也是盲人摸象,不得全貌.很多时候所能做的只是以静制动,等待时机.
2015年底,王石向不断举牌的宝能系发出了“战书”.郁亮随即表示,他和董事长意见高度一致.他们都认为,宝能系的举牌是敌意收购,郁亮更强调管理层有受托责任.
在整个过程中,郁亮是这场复杂的“战斗”的操盘手,王石更多是那个在台前做“挡箭牌”的人.
与多个可能的“白衣骑士”谈判,引入深铁、设计重组方案、狙击宝能等等具体的事务,都是郁亮为首的管理层在努力.
一年半后,监管层发起险资监管风暴,恒大、宝能受制；此后,又在深圳市政府的努力下,华润退出,深铁接盘,万科股权之争得以解决.
在6月30日的股东大会上,郁亮意外地发表了一段感言,他说没有王石,就没有万科的郁亮.说到后面一度哽咽.
郁亮坦言,自己感到了责任和压力.第一,经过33年努力,万科登顶世界500强,这家公司继续往前难度非常大；第二,在过去两年股权之争中,万科市场地位和行业地位受到影响,房地产市场本身也在调整中,要解决转型发展的问题,挑战极大.
第三,王石在中国企业界和社会都是巨星般的存在,很多股东和媒体都是他的粉丝.在他的耀眼光环下,压力不小,“希望大家真的喜欢王石主席的话,也给我点支持.给我点鼓励.给我点掌声.”
王石笑称,“我比郁亮平静.退休的事早有规划,真到了这一天我是怀着喜悦的心情.”股东会现场忽然充满了温情脉脉和怀旧的氛围.
在退休感言中,王石也隐隐透露了万科股权之争解决方案的落脚点：“万科走到今天,有利于深圳经济特区的发展,有利于广大股东的利益,有利于万科团队的发展.”
“深圳需要万科这家世界500强.”接近万科的人士说,深圳市国资对标淡马锡,万科的规模和市值将是其管理企业的大头之一,这是万科之争得以解决的根本.
深铁对于与万科合作的表态,也显露出深圳市对于万科这家公司的期望.深铁董事长林茂德表示,基石股东是长期的战略投资,不会干预、参与万科的经营.接下来会继续支持万科的混合所有制,同时重点把“轨道+物业”的模式深化.
万科的郁式标签
“郁亮2001年就是万科总经理,后来名称变为总裁,实际上已经运营万科多年.今日当选董事长,是他应得的.”熟悉郁亮的人士说.
事实上,与过去两年的刻意低调相比,郁亮在此之前几年是相当高调的房企掌门人.
他的经营管理理念深入影响了万科,万科早已处处打上了郁亮的标签.2008年,万科经历行业危机,首次出现净利下滑,专注做住宅开发的万科遇到了瓶颈,郁亮提出“归零”,重新思考和寻找未来的方向.
2011年,赴海外游学的王石,已经把郁亮推到了台前.从那一年开始,郁亮减肥成功,形象大变,他倡导骑车、跑步等健康运动,成了万科新的品牌代言人.
也就在那一年的松山湖自行车活动上,郁亮首次提到了城市配套服务商这一概念,开始主导万科历史上最大的转型.
万科加码商业、转型城市配套服务商,是郁亮和王石不断探讨的结果,更多是郁亮对房地产行业未来的思考.一开始还是谨慎地提出做与住宅配套的社区商业,到后来扩大到商业、物流、产业地产,再到现在轨道物业、大型商业、长租公寓、教育医疗、滑雪度假等围绕城市配套服务全面开花,万科的转型已然势不可当.
2014年,郁亮主导推出事业合伙人和跟投制度、提出万亿市值目标,试图构筑护城河,防止可能出现的“野蛮人”,也显示出他作为万科新的掌舵人所具有的危机意识.
郁亮说,与城市配套服务商转型相匹配,事业合伙人、跟投制度是面向未来的变革.它在共创、共享上加了共担,改变了大家的身份,员工与股东谁更重要这个问题迎刃而解.员工既是打工的,也是主人,职业经理人也是股东,和投资者之间没有缝隙.
在股东大会上,郁亮进一步称,将跟投看作一种福利是不对的,它是一种约束激励机制.万科事业合伙人、跟投制度的本质特征是劣后,承担对股东的劣后责任.跟投规定当万科的权益投资收益率不超过10%时,员工跟投不产生任何收益.到25%以后,员工跟投才产生20%的收益.
而持股计划的本意,是希望接近2000名业务骨干和管理层和股东有更紧密的利益捆绑机制,跟股权之争没有任何关系.
深铁表示,会继续支持管理层的经营管理理念,事业合伙人和跟投制度也予以保留,未来万科在管理制度变革方面将继续探索.
进入2017年,伴随股权之争的解决,万科转型的速度和力度都在加大,其中最典型的就是收购印力商业平台.
通过整合印力和万科自己的商业资源,万科印力已经成为国内排名第二的商业运营商.未来,冲击第一也不是不可能.
郁亮称,依靠嫁接和整合资源,万科未来希望在城市配套服务商的每个创新领域,都能成为第一第二.
如何从“最大”到“伟大”？
一张王石郁亮2003年的合影,被王石要求给万科一线总经理每人打印一张寄过去.那是王石刚刚登完珠峰回来.
这代表了万科精神的一种传承.外界总是会猜测一个董事长和接班人之间的关系,将之演绎为宫斗戏码.但实际上,王石和郁亮之间,关系深厚.
接近王石的人士说,他们情同师徒,彼此在经营管理上虽有分歧,但价值观始终保持一致,就是要做行业的引领者,时代的伟大企业.
6月30日这是最后一次,王石作为万科董事会主席主持股东大会.从今以后,他和万科这家上市公司的联系,就只是一名微量持股的小股东,以及一个名誉董事长的虚名.
在房地产行业的黄金时代,王石力主住宅专业化,这一定位让万科坐上了老大之位,甚至成为了全世界最大的住宅开发商,王石功不可没.
王石这样评价自己：“我给万科选择了一个行业,因为它是多元化起家的,最后确定了房地产；第二,建立了一个制度,现代企业制度,简单说就是规范、不权谋、透明、团队,因此树立了行业地位.”
而郁亮,提出了房地产进入下半场、白银时代,万科转型城市运营商,他的使命是面向未来的.如何继承与超越王石,万科如何从“老大”走向“伟大”,是王石和郁亮共同的目标,也是深铁背后的深圳市所期望的.
近几年,郁亮崇尚“失控”式管理.万科极大地放权区域,鼓励创新业务,实行四大区首轮值制,都是失控式管理的表现.
万科鼓励各个区域公司创新业务,创立了一套“”机制,“赛”出来的新业务会在各个公司推广.“这些新业务差别比较大,看上去有点乱,但其实万科的混乱是有方向感的,就是围绕城市配套服务去做.”
在对未来的设想中,郁亮称城市配套服务商的转型还要继续,事业合伙人还会继续,还要进行更多的组织管理变革、搭建万亿大平台、创造世界性的商业管理案例.
郁亮说,万科的万亿大目标是指达到万亿级别的水平,未来在每个新领域能做到有影响力,能数一数二,对社会贡献达到万亿级别的企业水平；“万亿”不仅是市值憧憬,而是服务于城市、生态的标准.
王石也提到了万亿这个数字.他说,对万科的未来其实郁亮心里有数.很多中小股东,跟着万科20多年,“希望你们再有些耐心,看未来万科稳定黄金时代的发展,这才刚刚开始.”
“在这样一个时代,我们往往都高估现在的能力,低估未来的潜力,万亿只是对未来的一个提法,应该对深圳、中国的转型,对中国在全球经济中扮演的角色,怎么高估都不过分.”王石说.
而对于如何变成一家伟大的企业,郁亮也有自己的看法,他似乎更看重社会责任,更想去改变房地产行业的一些痼疾.
比如,当谈到万科近期的自持地块时,郁亮表示,这是基于对行业的判断——未来的趋势租售并举.今天城市年轻人购房困难,“只租不炒”的定位会把这个缺补上.“70年的使用权作为租房物业,我觉得是可以算过来账的,我们用经营思路代替开发思路,如果我们为年轻人租房问题出一份力的话,相信市场也不会亏待我们.”他说.
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