竺延风：只要给我们一点点油,本文是关于给我相关在职开题报告范文跟竺延风有关毕业论文范文.
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两年前,在中国汽车界那场史无前例的大换班中,54 岁的竺延风开始接掌东风汽车.两年后,东风汽车还在那里,但无论其内涵还是外延都已发生变化.
2016 年,最明显的变化是让东风引以为傲的商用车板块被一汽解放超越,后者为此召开了一场盛大的发布会,为重焕青春的解放金字招牌庆祝.同样在这一年,相较于一汽和东风在自主品牌方面乏善可陈,上汽乘用车则迅速崛起.
不仅如此,在这一轮以“汽车四化”（智能化、电动化、电商化、共享化）为基调的竞争格局中,东风除要直面中国汽车品牌向上挺进的现实外,还要面对来自蔚来、威马等诸多新造车势力的分羹之战.
此消总伴着彼长.从企业内部看,东风日产迈过百万辆门槛后,开始思考年轻化、百万辆之后的新命题.刚独立出来的东风启辰重拾创业年代的,希冀能闯出一条差异化生存之路.调整初见成效的东风本田风头正健,正为其未来百万辆产能布局.
与此同时,正发生在神龙汽车和东风悦达起亚身上的尴尬现实不容忽视.前者究竟是短期内产品的周期性调整,还是已行至该重新审视与PSA 之间合资合作的关键时刻？后者究竟是中韩之间的政治原因所致,还是管理和经营方式出了问题？
经过最近两年的调整,东风各二级板块领导干部已初步调整到位,只是相比上一届班子成员来说,这中间出现了10 年～ 15 年的断档期,当然,这并不只是东风一家企业的问题.
按照规划,到2020 年,东风汽车公司产销规模要高质量跨越560万辆.而在开局之年的2016 年,东风汽车公司销量为427.7 万辆,同比增长10 .4 % ,排名行业第二,今年目标是450万辆.
东风会交上一张怎样的答卷？
2017年4月19日下午3 时,上海车展前一天,上海新华联索菲特大酒店,东风汽车公司董事长竺延风,总经理李绍烛,副总经理刘卫东和刚履新东风汽车公司副总经理仅10天的安铁成召开媒体见面会.
以下为竺延风接受采访节录.
谈与一汽合作问题
《汽车商业评论》：未来东风与一汽的合作方向是什么？比如是否可以实现动力总成平台共享,之前有传言说,未来可能会做这一块.
竺延风：合作主要在三个领域,一是燃料汽车；二是智能网联,包括自动驾驶；三是轻量化.这三方面我们两家企业都在做,都投入了人力物力,因此,我们在交流过程中认为这三方面有比较好的合作方式.
我们要成立一个“前瞻共性技术创新中心”,主要是把社会上各种资源都充分利用起来,而不仅仅只是一汽和东风两者之间（合作）.
至于动力总成平台问题,共享我们现在还没有,但互通有无已经开始.举个简单例子,比如低扭矩变速箱,东风已有很好基础,具备一造能力和匹配能力,我们不只是给一汽,也跟上汽交流,为他们配套.在这方面,我们是互通有无.
同样,大扭矩变速箱,一汽为我们配套.发动机方面,也会互通有无.用户需求比较广泛,而企业更加专注.我们已经发展成有规模、有体系、有长远循环能力的产品,介绍给汽车行业其他伙伴,大家各有侧重,再互相交换资源,这是一种趋势.
这是基于理性的思考,也是市场驱动动力使然.
东风去年自主乘用车销量89.6万辆,长安是128万辆,但东风旗下有好几个品牌,而长安只有一个品牌.同样作为央企,两者的定位和差异化表现在哪些方面？未来东风是走品牌差异化发展还是会做一些合并？
这个数字只是自主乘用车销量,没包括自主商用车和介于商乘之间的自主品牌销量.在这方面,东风确实有四个板块在做,且都还是相对独立发展.什么叫相对独立发展？就是有些技术平台还没有完全通用化.
（这方面）并不是像主观想象那样,把它们放一起,把网络一合就可以,主要是受市场驱动因素影响.如果市场驱动导向使企业当中的网络生存和产品生存无法延续下去,它必然走向整合.因此,我们更想要市场的自然力量,而不要靠主观的理想化的人为力量去合并.
但在工艺方面、材料采购方面和零部件体系方面,我们已经开始整合,而且有不少交流.比如最近做的一个经济型电动车共同平台,就是集团主导,技术力量和工程力量则由各板块协调.力求即使没有补贴,也要给用户提供合适的电动车.它不是靠所谓的机遇性、政策性或者投机性,而是实实在在地做出一辆车来.
相对来说,东风风光追求的理念是好玩和好用；东风风度是在不同路况下追求越野性,玩的是跨界；东风风行更多追求区域性市场；东风风神向更高体系走.
那么,东风裕隆和东风启辰呢？现在还没有纳入到集团板块里吗？
从统计上看应该算,但跟发展是两个概念.东风裕隆是以合资方式生产,无论是品牌还是技术,都是互通有无.
而东风启辰是新独立品牌,要更加向用户贴近.就像一个baby,它已经到了该自己站起来走的时候,无论是能力,开发,还是体系,都还刚开始,这时候就应该尽快把它推出来,让它自己走向市场.今年（销量）有望超过16万辆,这是一个很有经验很有朝气的青年团队.
谈协同、抓手及对外开放
《汽车商业评论》：上海车展东风集团携旗下13家公司参展,这些公司未来在哪些方面会协同合作,哪些方面要做出自己特色,也就是集团内部如何合作分享？
竺延风：举个例子,比如1 .8 L发动机,我们就在整合,已经形成一体化发展,这是其一.其二,生产资源这块,肯定会从国家要求去产能这方面入手,我们在阵地上实际已经做了些搭配.其三,人力资源这块,不仅在板块内部,包括东风集团人力资源,已经开始交流,今年还会做进一步尝试.
刚才说过,东风旗下有好几个自主板块,接下来要用什么抓手把它们捏到一起,东风目前有没有这样的布局和规划？
抓手问题,其实东风风神的技术体系,应该说跟PSA 接近.很多平台都相通,这也毋须讳言.下一步PSA 新平台,如CM P平台和EM P 平台,也同期导入我们体系.再加上前面介绍过的动力总成,应该说抓手已经有.
东风风光和东风风行这两个技术数据体系如何相通,一般是在换代过程中交换,这里需要市场驱动,涉及到采购成本体系问题.东风自主品牌的采购体系,低成本相对有优势,就看如何发挥好.在新能源方面,我们的三电（电机、电池、电控）系统已经共享,只是表现形式不一样.
数据和智能网联这块,东风也有规划.做得好的有东风南方和东风宏泰,这方面要统一,东风正在评估这两个体系,看怎么整合在一起.其中存在的产业链和价值链分工问题,我们肯定会跟一个IT公司合作.
再补充下,市场的商企,面对市场形成的竞争策略,主要是各个业务单元在做.产品的定义、定时、定量和定价这几定的关系,主要公司在做.每个业务板块做得如何,需要改进什么,存在哪些问题,经营态势如何,主要由总部来做评价体系.
当前,东风的国际合作伙伴通过并购等方式扩大战略形态,比如PSA集团收购欧宝,雷诺-日产联盟重组三菱,这些收购重组未来可能给东风合资板块带来哪些变化？
说得具体一些,P S A 收购欧宝,雷诺-日产联盟收购三菱对我们的影响.第一,东风肯定是开放的,但这种开放也不是像多年前那样,中国市场属于饥饿型,有什么都行.我们的开放,以及下一步有什么新想法,还要看是不是跟我们市场战略发展吻合.
第二,坦率讲,和外部都会有探讨.比如PSA 刚收购欧宝,下一步战略是什么？大家也知道,欧宝经营比较困难,所以第一步是先解决经营问题,战略问题如何考虑,还没有提到日程上.至于三菱,现在没有更多细节可交流.就我们观点,并不是简单地再搞一个合资企业模式,只是说从合作上要开放.
关于神龙公司的经营情况,您怎么评价？东风年报里写股东应占利润下降10 亿多元,如何看待？
分两部分.神龙利润下降,一方面是现有产品问题,刚才说产品有大年小年,神龙产品周期现在不是大年.另一方面是经营特点,大家注意,汽车确实有规律性,从60万辆向100万辆迈进时,有做很多管理切换,特别是营销管理运营切换,这方面神龙公司还需要努力.
至于利润下降,神龙公司现在利润率是8 .4 %,目前有这样的利润还真不多.换句话说,这个公司规模是60万辆左右,营收效率还非常好,当它冲到70万辆时,又落下来了.只是大家觉得,和别的企业比,它应有的加速度还差一些.我们也在检讨,肯定还存在一些问题.
谈体制、机制与生存底线
《汽车商业评论》：在当下中国汽车竞争格局里,您认为作为一个自主品牌公司,年销量达到多少才能真正活下来？现在各个自主品牌都在调整,那么市场留给后来者,留给做得还一般的自主品牌们调整的时间有多长？
竺延风：第一,这个指标呈动态,而不是说严格的就是多少万辆,它随着市场变化和各自采购体系而动态变化,比如竞争再激烈一些,客户需要再变化,或者市场总量缩小等.我个人感觉,现在应该在30万辆左右,两个平台,才是一个生存底线.第二,现在我们实际已经分化,在往这个方向走,越走越好,越走越快.
可持续调整时间则比较复杂,各个企业不一样.每个企业都有自己的重点和股东,而股东的要求还不一样.一汽和东风最像,然后北上广这几个企业是一种类型,还有其他类型的企业.
汽车行业已经彻底开放,其中一个表现就是资本开放,有央企,有国企,还有地方国企,有合资,有独资,还有民间投资,各种方式都有,最活跃,竞争也最充分.作为东风,我很有信心,到2019 年我们很多方面都会有很大进步.
十二五期间,东风和长安发展速度明显超过其他企业,但进入十三五后,您们的发展速度又明显落后于机制更灵活的本土品牌,未来如何面对这种制度上的制约？
确实有这个问题,十三五期间我们要在力所能及的范围内解决,尤其是顶层设计方面.我谈谈我的看法,所谓整合,千万不要把一个好体制整合成一个僵化的体制.东风有些板块体系能力很强,我们要力所能及给各板块营造这种机制环境.
去年在人事系统、投资系统和分配机制上,我们又往前大大地推进了一步.至于谁走得快谁走得慢,客观上产品有大年也有小年,投放时间也不一样,因此结果也不一样.
这两年汽车行业在发生剧变,怎么评价这些变化？有人说这是一个重新定义汽车的时代,也有人说弯道超车的机会来了,但在这些变化中,市场可能不会再给东风这样的机会.作为顶层设计者,您怎么评价东风的责任和使命,以及在行业中的价值？
这个问题比较大,我们内部也在讨论.我讲一个事情,互联网+ 现在大家都知道,一种说法是互联网+汽车,另一种说法是汽车+互联网.我认为是后者.
汽车早就是移动终端,作为一个移动平台,大量新技术装到汽车里,汽车也早就是一个局域网.现在加上其他新技术,汽车里的芯片已超过三四十个,变得更加集成,芯片之间的网络协议也早有了.互联网把汽车内部和社会连接起来,我认为汽车肯定会把这个技术应用到移动平台上.
对东风而言,这是一个股权复杂的大型国有企业,我们做事情必须踏踏实实.有次我们讨论,有个资本市场的人讲,我们做事是上电梯,你们做事是爬楼梯.嫌我们慢,但从汽车产业现实讲,它真的是爬楼梯,要一步一个脚印,踏踏实实地走.
有些品牌上得很快,这值得学习.但其实你看,真正意义上发展得较好的几个兄弟企业,他们的成功并不是一两天就取得,长城的魏建军,不就在天天琢磨产品吗？这样琢磨了十几年.吉利也是,尽管赶上收购沃尔沃的机遇,大踏步向前走,但也是经过长时间积累,现在集中爆发.
至于体制机制问题,把油再给我们加一点,我们的效率肯定会往上提.其实都不用加现有一些体制那么大的油,只要给我们一点点油,给一点阳光,我们肯定会很灿烂.
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