王平川：思辨澳华的价值营销,该文是有关价值硕士论文范文与思辨和澳华和价值营销类硕士论文范文.
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文/图 本刊撰稿人 唐东东
1998 年以猪料起家的澳华,20 年间却成为了水产饲料行业中的一匹“黑马”,其带给行业最大的启示,是以用户思维的产品理念、特有的价值导向,在同质化营销中开拓出了一条具有壁垒的蓝海之路.澳华在成就自我的同时,也让业内看到了差异化的力量,成为一个可行性的研究案例.
诚然,澳华十年的创新历程,也是充满质疑和非议的十年.如澳华董事长王平川所说,澳华选择走的是差异化之路,正因为差异化,就意味着和市场主流思想不一样,过程中难免有思维、认知上的冲突.所幸,行业市场基数足够大,能容纳和支撑企业各类价值观同时存在并付诸实践.
趋势上而言,随着传统营销让企业陷入泥泞,企业需要调整思路,通过向客户提供最有价值的产品与服务,来创造出新的竞争优势取胜,这就是价值营销.而十年前,澳华以壮士断腕的大气魄对产品进行高端高价的重新定位,并以此来筛选客户和历练团队,所走路径,也正是价值营销.因此,笔者认为澳华在面对下一步到来的价值营销层面的竞争时,将具有先发优势.
今天,站在澳华20 周年这一节点,笔者采访了王平川,了解其对澳华、对行业有些什么思考.
对行业的思考
FAM ：澳华已走过了20 年,并以差异化思维成长为水产饲料行业的一匹黑马,您对行业有些什么思考？
王平川：我很庆幸澳华处在中国这样一个行业足够大的市场环境中,因为基数大,市场才能够容纳各种各样的价值观共处,我们也才可以按照自身对行业、对产品的理解,去做虾料、鱼料和猪料.当然,行业中有一些对澳华的质疑声,比如过度宣传、走高端脱离了市场的需求,等等.在这里,我想说说澳华为什么会选择这条路,以及对市场理解和思考.
目前,有两种比较经典的企业战略,一种是最低成本,一种是差异化.每个企业采取哪一种战略去达到自己的目的,都是在顺应市场变化的同时,还要结合自身的实际能力.澳华是从2009 年开始走高端差异化路线,至今也接近十年.过程中其实也不容易,因为差异化就意味着跟市场主流思想不一样,就需要企业去引导市场做些改变.在当时主流企业已经做得很成功的前提下,我们认为澳华走差异化路径会更切合实际些.
澳华在水产饲料行业中的高端差异化产品, 首先是从虾料上突破的,所以我先谈谈对对虾养殖行业的看法.这几年,对虾越来越难养,只要能有一定的成活率,养殖户基本上能赚大钱.也就是说,如何让虾养成,对养殖户而言最为关键.但之中所受的影响因素有很多,饲料企业不能仅仅站在饲料营养的角度去解决这个问题,而是要设计一个综合的解决方案.现在我们在推一个新的养殖模式,叫做P20 模式,就是把从苗场买入的P5规格的虾苗,在小塘内标粗至P20 甚至P40 规格,过程中投喂澳华虾奶粉,并阶段性地做相关病毒检测,来大大提高标苗的成活率和苗种的健康程度.然后,这种大规格虾苗再投放到大塘中养殖,就可以在40-60 天内出虾,通过缩减养殖时间来尽可能地降低养殖风险.目前,我们推广的实际效果都非常不错.同时,我们在调水方面推出定向培藻套餐,意思是把当地池塘水体中的土著有益藻定向培养成优势藻,这样能避免加入外来藻时由于不适应本土环境而导致藻相不稳定的情况出现.
再来说说对鱼类养殖的看法,随着国家对环保问题重视度的提高,全国各地到处在拆除江河湖泊的养殖网箱,而且部分区域对池塘养殖尾水排放都有一定要求,这就表明了两个问题,一个是国内适合养鱼的地方在减少,另一个是环境治理需要成本投入.所以,在成本增加的趋势下,如何让养殖户能够赚到钱,是饲料企业在设计产品和推广模式时要考虑的问题.
养殖效益是鱼价乘以产量减去耗费的水电、饲料等成本,这里面提高鱼价或产量,以及缩减成本都可以带来养殖效益的提升.按照传统一年一季鱼模式,由于鱼塘的载鱼量有限,其最终养出产量是相对固定的,同时集中在年底出鱼,鱼价也是相对稳定,因此养殖户要想提高收益,就只能靠缩减饲料等养殖成本,但这个成本也不是可以无限制减少.那么,如果我们改变养殖模式呢？比如一年多批次出鱼甚至每个月都出鱼,那养成的产量就会大幅度增加,也能摊销掉塘租、人工等固定成本.另外,鱼价在一年当中通常是4-6 月份的高,年底11 月份左右较低,如果能让鱼在高价的时候卖,无形中也会大幅提升养殖户的收益.而要想实现多批次出鱼,需要解决两个问题：第一是鱼的生长速度要足够快,第二是能够出热水鱼.相应的,就需要饲料企业有足够的技术实力才能参与其中,否则即使你知道这是一个好的解决方案,但你不一定能做得了.
延伸到水产的其它品种,也是同样的道理,只要你足够快,让养殖成本足够低或让产量足够高,就能实现突破.
另外,我们对猪料也有了重新认知.澳华本身是做猪料起家,2003 年进入水产料行业后,就加快了在水产行业的布局和发展,不过猪料一直没有放下,处于不断探索和再认识的阶段.现在我们认为猪料的发展面临全新契机,简单点说就是到2020 年会禁用抗生素,这就意味着哪个企业能率先在无抗饲料上取得突破,就会在接下来的市场竞争中具有主动优势.目前,我们和李德发院士合作成立了江苏澳华研究院有限公司.对于未来的猪料产品,我们的理解是：首先,无抗是基础,我们会用生物工程技术来对原料进行前处理,并在加工工艺上做改进,让饲料能够更利于消化吸收,且能让猪的肠道保持健康和提高猪的免疫力.其次,我们提出精准营养的概念,通过应用现代化的一些手段,更加精准地了解原料成分,让产品的波动性更小.再者,引导养殖户进行精准饲喂,并利用自身的综合优势,为养殖户提供过程中的系列解决方案.
做好自己
FAM ：现在很多集团企业提出了水产料销量目标,包括澳华也说未来几年要做到200 万吨,您怎么看待接下来的市场竞争？
王平川：按传统营销理念,一个成熟的市场中前四名的占比应该要达到40%-60%,也就表明水产饲料行业要去到这种程度,是完全可以容纳有几家企业的销量上200 万吨.现在还没到这个集中程度,就说明市场还不够稳定,企业还需要继续抢夺.只要企业想好了它的竞争优势是什么,我觉得参与进来不是什么坏事.开头我也说了,国内的市场足够大,能让各种价值观共处,所以对于澳华来讲,我们把自己做好就行了.
FAM ：现在市场上有一些阻击澳华的行为,比如推出相对低价的同档次产品,您怎么看待这些现象？
王平川：人最了解的是自己,企业也是如此,所以把自身做好是相对容易的事情,但要是去猜测、揣摩别人的想法,不一定能想得正确.假定养殖户是理性的,那么他去评判产品的好坏,不会单纯以饲料是贵十块还是少十块来看,而是会去计算最终的收益.如果用相对较低的来抢澳华的客户,我不太明白他怎么知道我的成本是多少,为什么会认为他低十块的料和澳华的是一样？所以,我们不需要急着从言语上去证明自己,静下心来把养殖户的使用结果拿到,看到底是谁所贡献的价值最大.而且,我认为企业竞争的重心还是要放在怎么为客户创造更多的价值上来,毕竟任何打击竞争对手的行为并没能给养殖户带来额外的价值.
FAM ：现在国内到处在拆网箱,未来池塘资源的价值会提升,目前业内有企业在圈定池塘水面,澳华是否有这方面的想法？
王平川：水产养殖中的散户多,规模相对偏小,要整合起来难度较大,我还没看明白饲料企业拿水面的目的是什么,不好去评论.就澳华来讲,暂时不会考虑这样去做.
FAM ：澳华对海外市场有什么计划？
王平川：我们现在也在布局东南亚市场,年底之前应该会有一些消息出来,虾料作为我们的优势产品之一,会先行切入.
面临的挑战
FAM ：您认为澳华的核心竞争力是什么？
王平川：我认为有两个方面,一是团队的学习能力,二是对客户需求的理解和提供相应解决方案的能力.
澳华是做价值营销,通过高端高价的产品定位,一方面可以筛选客户群体,另一方面能历练团队.在面对未来的竞争时,我们会相对从容一些.
FAM：澳华团队在一线非常活跃,您是如何做到让团队沉下去？
王平川：市场上很多养殖户会说澳华的产品好是好,就是太贵了,因此要让养殖户能安心地用澳华产品,我们需要不断地去验证给养殖户看.我们经常说,澳华的产品看效果不用等一年,十天半个月就可以判断出来.所以,一个好的产品是前提,能够让一线团队有信心沉下去.同时,我们的产品定位也需要团队去做认真细致的市场工作,扎扎实实地把养殖户的实际应用结果拿到.
另外,定市场目标时要科学.我们的做法是不断挑选优秀团队的目标结果,作为下一轮对其他团队要求的目标,这样能让大家看得见希望.而且,澳华强调分配是第一生产力,意思是只有好的激励才能有好的结果,因此我们会采取比较有诱惑力的方式来激励团队.毕竟现在的工作很艰苦,推广过程中难度也很大,我们必须要让注重结果的人得到好回报.
FAM ：过去业内常说澳华是打游击战,现在提出聚焦市场的策略,相当于是打攻坚战,目的是什么？
王平川：我们还是想通过聚焦区域的方式,让团队和所合作的经销商实现长期的共赢.打游击战或攻坚战,这是企业在不同时期所选择的方式.如果只是想生存,那打游击战就可以了,但是要想发展,比如国内就1800万吨水产料,假设我们要做到200 万吨,就不能打游击战.打攻坚战的核心,首先产品在市场上要有持续稳定的好表现,其次产品要有足够的竞争力.
FAM ：转向打攻坚战,澳华的团队是否能够支撑？
王平川：企业以什么样的思路做市场,就会有什么样的队伍.我们现在要打攻坚战了,那就会朝这个方向去引导,招人也会招认同打攻坚战的人.
FAM ：您认为澳华面临的挑战是什么？
王平川：首先,我们的产品需要不断升级换代,就要求团队能保持高度的敏锐性,能切实掌握到客户的需求；其次,团队能切实帮助到养殖户,为其提供一套完善的解决方案,让养殖户真正赚到钱；再者,我们需要加强队伍能力的建设,现在有一些客户需要企业代为采购,就需要我们提高采购能力,另外还有成本管控的能力.
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