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他的身家已过千亿美元！
随着亚马逊创始人杰夫·贝索斯成为新的世界首富,他将别人拍在沙滩上的同时,自己也成了人们眼中新的成功标杆.
然而面对成功者,也同样存在如何恰当借鉴的问题.在人们所称道的贝氏独特经营理念中,有的属于是对企业家普遍适宜的“营养”,有的却并不适合所有人借鉴.
学会超越共识
贝索斯经营思维的一个鲜明特质,是打破共识.
不用说,作为1995年创建的全美第一家网络零售公司,这种商业模式是非共识的独特产物；而作为一家网络零售公司,亚马逊在云计算上取得的领先地位和在商业化载人航天服务领域的进展,同样出人意料.
作为最早崛起的电商,亚马逊是极端策略、物流标准的首开先河者.而它所采用的Prime会员制,以及不顾利润的长线价值观等,也是独树一帜,有悖于常规打法的.基于网络经营的特点,亚马逊打破铁律,将分散的小众需求组合为整体规模化业务,于是有了后来的“长尾理论”.事实上,这为电商的品类经营树起一种样板,并相当程度上影响了电商的发展业态.
贝索斯有一个观点：“如果你要创新,你必须愿意长时间被误解.你必须采取一个非共识但正确的观点,才能打败竞争对手.”
这种思维在商业经营上意义有多大？
举个例子.我们几乎在各个行业都会看到这样的情形：在一个行业内,大多数企业的经营是高度同质化的.这些企业即使可以随着行业整体的发展而发展,但是却始终停留在业内一般水平线上.根本原因在于,它们都是围绕行业共识来开展经营的,相互并无实质差别.
商业经营围绕的核心,其实就是竞争优势.如果局限于共识当中,那就无法形成自己独特的优势.而人们其实是很容易被局限在共识当中的.
当然,单纯追求非共识并无积极意义,而且很可能是危险的.正如贝索斯所说的：我们需要的是“正确的非共识”.
“正确的非共识”不是回避和贸然否定共识,更不是盲目地违背常识,而是要合理地超越共识.
譬如亚马逊的Prime会员制和开放第三方运营,起初看并不是好主意,但是前者实际上是通过某方面极端的服务承诺赢得顾客,这些顾客反过来促进整体业务的发展；后者尽管是利用自己搭建的平台给自己招来同行竞争,但是如果能够保证自己的运营水平,它就既可以带来更好的业务生态,更主要的是让自己不至于有了平台优势就单纯依赖于平台,从而避免物化资源优势,反而抑制活化源优势的恶化情景发生.至于极端的策略、物流标准,以及不符合常规的品类组合策略等,更是从当初的非共识成为今天的业界共识.
亚马逊的业务发展,有的似乎是“出格”的.但其实要看它的业务与自身核心能力的匹配度,以及不同业务间的关系.譬如云计算,实际上就是亚马逊以自己的IT基础设施和技术支持水平及数据资源为基础,加上它的服务运营能力,而拔得业界头筹.
学会在变化中立于不变之处
贝索斯说过一个金句：经常有人问我,未来十年什么会改变.从来没有人问我未来十年什么不会改变.你要把你的战略建立在不变的事情上.
贝索斯认为无论业态怎样变化,消费者对便宜和货物快速送达的需求是不变的.所以作为线上业务的首创者,亚马逊以极端的优势和物流标准为基本业务策略,取得立足之地,并持续赢得了竞争优势.
然而,这段话带来的启示远远超过本身的语义.尤其是在今天人们纷纷感言置身于不确定性的大背景下,这一金句更显金贵.
在快速多变的经营环境中,企业到底应该怎样去把握和适应变化呢？
及时做出改变是必要的.然而,如果总是不停地追随外部变化,那么就无法踏实地做好任何一件事,这就成了缺乏战略定力.因此处理好变与不变的关系,才是策略性的、且唯一可行的途径.
事实上,在变化的背后往往存在相对不变的东西.相对而言,越是非根本的东西越容易变化.协同学理论也表明,自然规律是快变量受慢变量支配.
面对变化,企业家首先应该去找出变化背后不变的东西,看清楚什么是可持续的主线,什么是需要做出的改变,而让业务立足于较为持久的基点上.同时,当你找到事情不变的基点,反而会更容易理解和掌握变化.
今天,人们常常以错误姿态陷入对未来变化的焦虑中.对遭遇落伍的担忧和对错失时机的恐慌,让企业家孜孜守望和盲目追随变化,反而妨碍了把真正该做的事情深入、持续地做到位.
“自由流”是大招,也可能是大坑
在贝索斯看来,利润并不是最重要的财务结果.贝索斯看重的是企业的长线价值.用一个指标来衡量这种长线价值,就是自由流.自由流是业务周转之外可自由支配的流,简单地说,它可以包含面向未来的投资.实际情况是,由于很多人看重当下的利润和投资回报率,会让企业在评判面向未来的发展计划时有些畏手畏脚,这其实限制了企业的竞争力.基于自由流的经营理念,让贝索斯感到同这些企业竞争,犹如“热刀割黄油”.
但是我们必须看到,如果企业放弃利润,虽然在某种程度上可以挣脱发展的羁绊,但也可能导致经营的失利甚至脱轨.
其实许多富有强烈创业精神的企业家,都是在财务核算方式以外有自己的算账方式.有的让经营思路更灵活得当,而有的却由于失去了利润指针而导致运营效益水平和公司盈利能力日渐低下.有的公司笼统地看待企业的资产和未来价值,认为“肉烂在锅里”,而掩盖了财务结构和经营行为的不合理.有的公司则只看到流,实际上却入不敷出.
至于由于过度倾向于长线发展,而使运营与发展失衡,长期用发展挤压正常运营,导致公司运营乏力甚至资金链断裂的情形,更是屡见不鲜.这些都是在以损害企业体质和正常机能的方式谋求未来发展,最终必然事与愿违.
同时另一个问题是,公司的所有者权益不能总是不正常地体现.良好的所有者权益表现,支撑的是积极健康的企业和投资人关系.只有这样,当公司遇到困难时,相关者才会去积极地克服困难.对于公众企业,同样不能在任何阶段始终只靠预期来支撑资本市场的信念.这一点,即使是亚马逊也不会例外.
企业当然应该重视自由流及其所带来的好处,也应避免单纯注重利润而削弱长线发展,甚至损害企业持续盈利能力.但是必须懂得,利润作为运营指标不只代表财务结果,更代表企业的运营质量和创造增值的能力.在避免利润指标束缚的同时,不应忽视它所体现的经营内涵和管理意义.
“不关注竞争对手”,你可能真学不了
贝索斯表达过这样的观点：你需要重视的是你的客户,而不是竞争对手.不要去管竞争对手,他们又不给你钱.
不恰当地关注竞争对手,往往有两种情况.一种是竞争对手做什么,自己也要做什么；另一种虽然不是在紧跟竞争对手的脚步,但是却倾向于根据竞争对手的做法而寻求对策.这两种情况都会让企业被动地把主要精力和资源消耗在围绕竞争对手而开展经营上,其结果：不是让自己类同于竞争对手,就是使自己被竞争对手牵着鼻子走.
它还可能让企业在一定程度上忽略了对顾客需求的直接把握.而与竞争对手之间的竞争,其实根本上就是谁更符合用户需求.
可以利用贝索斯的药方来解决这个问题吗？
要在只关注客户、不必关注竞争者的情况下,就能确保自己赢得竞争优势,这只有绝对的市场领导者和超群的经营能力才做到.但是对于绝大多数企业来说,必须一方面掌握用户需求,另一方面通过与竞争者进行对比,才能正确地找到自己的独特优势,作为立足市场的根基.
即便真正的行业领导者,也需要在深度把握用户需求的同时,了解竞争格局,从中找准通过什么办法才能甩开竞争者,从而保持领先.
但是,不加分辨地生硬解读和照搬,就可能反受其害.企业真正要把握的原则,不是“要关注客户而不关注竞争对手”,而是要正确地处理市场竞争格局中自己与客户、与竞争对手之间的关系.管理
责任编辑：朱丽
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