天士力帝益的阿米巴变革：从管理企业到经营企业,本文是关于管理企业论文写作参考范文与阿米巴和阿米巴变革和天士力相关论文写作资料范文.
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2016年,天士力集团的子公司天士力帝益实现营业总额9.5亿元,比同期增长8%；实现净利润2.42亿元,比同期增长16%.经济效益也在江苏淮安市处于前列……
但总经理蔡金勇这时却感到一丝不安.
似乎所有人都觉得,企业可以一直这样增长下去.然而,医药行业竞争异常激烈.国家政策频出,例如医保控费、招标降价……同时,企业的环保、材料、人工成本都在不断攀升,外部监管也日趋严格.“我特别担心温水煮青蛙.”蔡金勇说.
事实上,医药行业早已过了野蛮生长的年代.“如果跑慢了,连赛道都上不了.”在医药行业,研发的速度、上市的时间决定了产品的价值,也就决定了企业的发展.创新一旦停止,竞争者会立刻跟上,优势就会荡然无存.
那一年,天士力医药集团董事长闫凯境在公司内部提出：为员工提供创新平台,发挥组织的自发性、自激性、共享性,实现人与企业合一的战略目标.随后,一场阿米巴的实践在天士力帝益公司悄然展开.
阿米巴变革,从源头上建立认同
2016年,蔡金勇接触到了阿米巴经营中国落地专家、阿米巴经营中国研究院院长田和喜,在他的帮助下,阿米巴经营模式在天士力帝益正式立项.
阿米巴经营提倡：“划分经营单元,独立核算,让每一位员工成为主角,全员参与经营”.董事长闫凯境很认同,于是他决定把天士力帝益作为推行阿米巴的试点.如果成功,将会在集团内部全面推开.这件事情落到了天士力帝益的负责人蔡金勇身上.
推行阿米巴模式的第一件事,就是让全体员工了解,并真心愿意参与到阿米巴的推进中来.和其他企业的说教、宣传灌输相比,蔡金勇更喜欢让员工自己去探寻问题的答案.天士力帝益有一个青年读书会,大约有七八十位成员.依托这个读书会,他有意识地指定了几本中西方有代表的商业著作,包括稻盛和夫的《活法》《干法》,西方的《高效能人士的七个习惯》《基业长青》等几本书,并引导员工结合天士力的企业发展理念——“追求天人合一,提高生命质量”进行思考.
随后组织员工进行讨论.“当大家把中西方企业拿来对照的时候,发现其实所有优秀的企业核心理念都是异曲同工的.”蔡金勇说道.例如,中国的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天爱人”是一样的,只不过表述不同而已.《高效能人士的七个习惯》里最重要的一个习惯,就是做人做事要“以原则为中心”,这和稻盛和夫提到的“做人何为正确”也是共通的.
通过对京瓷哲学的深入学习后,读书会成员达成了基础共识.他们作为第一批种子,逐渐影响、扩散到全体员工,这是天士力帝益最后能够成功推动阿米巴的前提.
“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲学体系下的,如果不去了解这套哲学体系,很多做法他们是不能理解的.”蔡金勇深有体会.
在田和喜看来,成功都遵从了成功的原理原则,方法作为表象千差万别,但本质是一样的,原理原则是没有国界和行业之分的.
阿米巴落地,用数据培养员工代入感
虽然阿米巴经营的好处有很多,但很多管理者一到具体落地的时候就犯难：我们永远也达不到稻盛和夫的思想层次,那阿米巴就没法推行了吗？
蔡金勇对此很有感触：“其实是潜移默化的,先做,做了之后大家都有共同体会了,再去进一步提升.”就拿经营报表来说,“刚开始做出来真是啥也看不出来,很困惑.”开了半天会,结果什么也分析不出来,蔡金勇只好先散会.
但是,后来员工看到数据,慢慢地发生了心理变化.“他知道我的饭碗是靠这个端着的,其实这点轻微的变化对人的心理影响是挺大的.”蔡金勇说道.以前车间部门依靠KPI,考核交付率.但是现在“车间主任一算账,拿着报表一看,我这个月投入多少资源,最后产生了多少收益？这就有代入感了.”说到这,蔡金勇非常兴奋.
准确来说,阿米巴是一个让员工关心企业发展的落地手段.
在蔡金勇看来,划分经营单元以后,员工会更有代入感,一旦员工开始计算经营体的收入和支出,就会自然而然地关心组织发展.“其实我觉得阿米巴是实实在在落地的抓手和工具,而且比说教要强一万倍,因为说教已经太多了.”这与田和喜的理念也是一致的,只有参与,员工才会产生认同感.
后来,通过慢慢地对经营报表进行调整,包括汇报方式、分析方式,最后怎么落到质量管理的PDCA循环改善点上……前前后后经过了一年的时间.
包括会议的组织方式,以前开大会,发现各个部门都在,但每个人的关注点不一样,有些话题又不能摊开来讲,否则就是浪费时间.后来就变成开小会,生产开生产的,销售开销售的.
好在公司是有数据化基础的.
在推阿米巴之前,天士力帝益的ERP系统上线已经有两年了.如果再手工单独建一套阿米巴系统,工作量就太大了,况且融合也是问题.最好的方法是实现新旧系统的融合,从ERP数据里直接抓取,形成新的阿米巴报表.在财务和IT部门的努力下,花了大约半年时间,终于生成了130多张阿米巴基础报表,最终和旧有的ERP系统形成了联动.
当然,还有一个背景是,天士力帝益很早就在企业内部推行精益管理.在蔡金勇看来,可以通过阿米巴经营模式梳理出企业的改善点,然后用精益管理工具去实现.同时,阿米巴经营还能解决调动员工积极性,让员工具备经营意识的问题.
据蔡金勇金介绍：天士力帝益的前身1958年就存在了,2003年被并购到天士力.在工厂存续60年、产品生产模式成熟的情况下,还能找到几十个大大小小的改善点,正是通过阿米巴经营模式充分调动了员工的积极性.“精益管理只是一个工具,但是如果上升到阿米巴经营的话,就是整个体系的系统升级.”
“推进阿米巴不要追求一下就有十分完美的体系,应该结合实际情况分阶段推进,先易后难,不断完善.”蔡金勇总结道.在田和喜看来,阿米巴是一场修炼马拉松,是有始无终的改善.
阿米巴核心：突破局部,整体共融
虽说独立核算能够最大限度地调动员工的积极性.但也有一些企业走了弯路,最后搞成了“直接分钱”,这就偏离了为了培养人才而推行阿米巴的初衷.
其实这也是当初蔡金勇的担忧.
事实上,在阿米巴经营模式形成的过程中,稻盛和夫并不主张物质奖励,而是更强调用精神奖励,让员工有自豪感.但是日本和中国的文化存在一定差异,不能照搬过来.例如,日本长期以来实行年功序列制,在这种情况下员工形成的对企业的忠诚度,不是中国企业一两天能赶上的.
考虑到国情,所以,在中国,既不能用纯粹的精神激励,也不能太过于物质.蔡金勇在推行过程中更强调“二元激励”,精神和物质并举.
在实践过程中,蔡金勇把物质奖励纳入了考核体系.但是,物质奖励在工资中的占比并不高,员工的收益还是和直接贡献挂钩.他对此非常谨慎：“不能完全打破以前的考核体系,那个动作太大,稍不注意就搞成承包制了,弄出内部不平衡就麻烦了.”
每个“阿米巴”的基础不一样,负责的产品线不一样,有的产品线收益高,有的就低,所以员工的收入差异和内部分工等等有关系,和个人主观努力没有关系.如果简单地用每个“阿米巴”团队的效益与员工工资去挂钩,就是有失公平的.蔡金勇考虑还是应有相当比例的固定薪水部分.
但是,如果有改善的成果出来,谁提的改善建议谁负责解决,谁也有相应的奖励.公司主要是鼓励员工承担非职责之外的工作.例如,以前装修刷墙,请的是外面专业的施工队.现在,如果员工正好有时间,就自己刷,会有相应的收益.又例如,推行阿米巴经营后,现在公司内部鼓励培养能够胜任不同岗位的多技能员工,因为各生产线忙闲时间不一样,如此车间内部各生产线之间也可以产生交易.在蔡金勇看来,阿米巴经营的核心是注重整体的共融,而不是考虑局部的利益.
蔡金勇发现,要是一个班组长发现了可以提高效率的改善点,并且最后落实到了具体的业绩提升上,他就会非常有成就感,尤其是对于一线的员工,他们非常需要一个展示自己的平台.比起物质,有时候这样的微激励、小激励的效果是非常好的.所以,“对于一线员工而言,永远不要轻视精神激励的作用.”
最终体现这是“一把手”的经营思维
刚开始的时候,蔡金勇觉得阿米巴经营就是简单的“划小经营单元”.但在推行的过程中,他才慢慢体会到,阿米巴经营的内涵远不止这些.“阿米巴不仅仅是一种经营模式,体现的更是一个经营者的经营思想,体现的是思维.”蔡金勇感触很深.
刚开始推的时候,员工为了降低费用,都争相节约成本,甚至设备的正常维护和保养都不做了.蔡金勇意识到,这个方向走偏了.“刚开始,很多人容易把阿米巴理解为降成本.但其实不对,应该是提升效率,提升单位产出.”蔡金勇后来总结道.
那如何杜绝员工的这种短视呢？蔡金勇在全公司范围内提出：“当用不省,当省不用”.
在天士力帝益,有几个费用是坚决不能省的,比如：员工的福利费用,和质量、安全、劳保相关的费用,员工食堂费用等.有的公司行政部门也做阿米巴改造,导致了司机开快车、也不正常换轮胎的情况,结果留下了安全隐患.从医药行业的特殊性来看,研发费用也是绝对不能省的,因为研发是企业的未来.
开始推阿米巴之后,很多车间便不再主动招人,刚开始员工容易理解为：一个人干两个人的活儿.“但人员减少不是通过压榨员工实现的,而是通过调动大家的积极性,优化生产方式,推进自动化、智能化制造.即在人的劳动强度不增加的情况下,提升效率.”蔡金勇解释道.从经营哲学出发,公司最终希望员工的收入是有所增加的,“追求人均产出的提升”其实是实现了公司和个人利益的统一.
从2016年到现在,天士力帝益的总人数是减少的.而减少的费用又投入到了研发上,天士力帝益的年营收也从9亿多增长到了13亿.
所以,这注定了企业的阿米巴模式改造必须是“一把手工程”.古人云：“不在其位,不谋其政”.因为在整个推行过程中,无论是最初的原理原则,还是后来的经营会计报表、激励机制的设计,体现的都是管理者基于企业战略考量的经营管理思想.面对具体部门中员工容易出现的短视,一把手就“站得高、看得远”多了,能把员工领到正确的道路上来.田和喜认为：如果阿米巴脱离了企业发展的战略,就会沦为承包制.
这些年,蔡金勇最大的体会是,自己从管理企业进化到了经营企业.“当每个员工,每个工序的人都想着经营的时候,企业不就行了吗？整体都形成一个这样的氛围,用更少的资源,创造更大的效益时,企业不就都行了吗？”
母公司天士力集团也决定,在不久后将全面推行阿米巴模式.管理
责任编辑：李靖
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