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若从研发对销售规模占比来看,普利司通的研发投入似乎并不算高,2013年以来的五年平均仅为2.64%,2017年的研发投入经费997亿日元,一直没有突破千亿大关.但是,据《日本经济新闻》最近的调查分析显示,普利司通研发效率在日企中排名第一.相对于三成企业根本不能回收研发投资,普利司通竟然实现了5.5倍的利润回报
文/ 张玉来
早在1995年,普利司通（Bridge stone,创始人石桥的英文意译）就登上了世界轮胎行业冠军的宝座.20多年来,尽管行业市场风云变幻,其全球市场占比也从2002年19%降至2015年的15%,但它仍然牢牢占据着世界第一的位置.从经营史角度来看,虽然组织起源可以追溯到1906年,但普利司通轮胎真正起步于1931年,当时市场已经强手林立.普利司通到底如何在夹缝中成长壮大,其成功赶超那些百年老店的奥秘又在哪里呢？
坚持专业化道路
从公司事业报告书可以看到,除了轮胎,普利司通也在经营其他许多业务,如其在高尔夫领域就做得非常成功,形成了强大的品牌力.此外,化工产品、自行车等也具有影响力.但若从销售数据来看,其专业化特征非常突出,也就是始终以轮胎业务为核心主体,2016年轮胎在普利司通总销售中的占比高达83%,而其他所有业务总额占比仅为17%.
走专业化道路,这是普利司通创始人石桥正二郎在经营实践中总结的经验.早在1906年与哥哥石桥重太郎一起继承父亲创办的裁缝店之际,他就大胆尝试了专业化经营改革.当时,这家名为“志麻屋”裁缝店的经营业务颇为广泛,从男士西装到内衣、绑腿以及袜子等,这类缝制加工都是其主营业务.石桥认为,这种多元化造成了效率低下,很不经济.1907年他决定只留下布袜加工而砍掉其他所有业务.与之相辅,石桥大刀阔斧地改革了用工模式,废除传统的学徒制,那些“学徒”员工全部变成了“职人”（学徒出师）,他还缩短工作时间,并把每月1日和15日作为固定休息日.
此次改革不仅被当时的日本商界视为“异类”,在企业内部也遭遇很大阻力.石桥正二郎先斩后奏,在改革全面推开之后才向父亲汇报,尽管遭到老掌柜的严厉斥责,但很快出现的成效宣告了改革的成功.企业大幅盈利之后,石桥继续拓展经营规模,新建厂房还购入了以石油发动机为动力的缝纫机和裁断机,扩充了员工.
专业化道路也更易于引进和推广现代经营模式,石桥的跟进改革举措包括五点：一是大规模导入机械化作业措施；二是强化自身信用、提升企业融资能力；三是导入现代广告手段；四是确立科学指标管理体系；五是推出一系列新营销手段.“销售利润要达到10%.”这是石桥确立的战略目标.为此,一方面进行严格的成本控制来下调商品,以获得消费者；另一方面向科学管理要利润.1914年,石桥推出另一项创新对市场形成剧烈冲击,这就是“均一”制.当时,日本的布袜市场主要是以大小号码来定价,而石桥却打出所有商品全部一个价钱,这无疑是一场颠覆性的战.石桥还初步确立了品牌意识,新品全部以“朝日”品牌上市.而且,公司派员工到全国各地“清理市场”,收购了市面上所有使用“朝日”的商标权.
不过,普利司通走向轮胎的专业化道路在早期也经历了不断修正.1950年石桥访问美国参观了泡沫橡胶（foam rubber）工厂,他回国后就指示久留米工厂和横滨工厂也进行这方面生产.1960年普利司通的泡沫橡胶产量骤然增至7000吨,在家用领域的市场份额超过50%.1955年,普利司通又投入量产聚氨酯泡沫（urethane foam）,当时市场普遍预测“聚氨酯时代”即将来临.1959年,它还与德国拜耳公司签署制造技术引进合同,很快普利司通就在该领域赢得了业界第一.然而,由于技术门槛低,大量竞争者不断涌入,该领域的战司空见惯.之后,普利司通还涉足了胶管、防震橡胶、减震设备、传送带、高尔夫器具等领域.
偏离专业化路线最远的恐怕就是对摩托车、汽车以及液化天然气的投资,不过,前两者普利司通属于蜻蜓点水,很快就毅然退出了,而液化天然气之所以坚持到90年代,也因为其属于资源类领域.20世纪50年代,因为旗下50cc小型助力自行车受到125cc以上摩托车的挤压,普利司通一度决定进军摩托车市场.1958年它与富士精密工业一起开发出小型摩托车,但由于强手如云,1960年就宣布退出该市场.汽车投资更早,始于1949年.当时石桥正二郎对电动汽车出资,但由于汽油车成为市场主流,它也不得不转向汽油机.1952年其第一款轿车“王子”汽车研制成功.60年代,资本自由化浪潮汹涌澎湃,加之国际竞争也日趋激化,1966年在政府推动下王子汽车与日产合并,普利司通短暂的汽车梦就此结束.
导入现代经营理念
不断引进现代化经营理念是普利司通市场制胜的重要法宝,在其上百年的经营历史中,它曾多次积极导入新的经营理念及手段,夯实了企业增长发展的基石.
首先是经营重心不断向市场中心转移.迄今为止,普利司通经营重心经历了两次大规模转移,这也恰好是其成长中的两大阶段：20世纪90年代之前经营重心在国内,特点是从福冈向转移；之后经营重心转向国外,特点是从日本转向美国市场.
1918年石桥正二郎在创立“日本布袜株式会社”之际,就确立向大城市转移的基本方针.1920年分别在大阪和设立分公司,开拓新的销售渠道和市场.1931年普利司通轮胎株式会社正式成立,在摆脱母公司之后,它加速向市场中心转移.1937年其总部迁至市麹町区内幸町,1939年又搬到京桥区京桥1丁目.生产重心也在转移,1957年普利司通筹建工厂,1961年又启动二期工程.除工厂之外,关东地区还设有横滨工厂和那须工厂（栃木县）.为强化关西地区供给,1967年它又在滋贺县新建彦根工厂,占地面积约61万平方米,成为其国内最大工厂.
成立50周年之际（1981年）,普利司通便确立了向国际市场转移的方针.1983年,它收购了美国轮胎巨头凡士通旗下的“火石工厂”,三年精心改造令其扭亏为盈.紧接着,它又在1988年彻底购并了拥有百年经营史的凡士通,开始在美国市场“精耕细作”,2016年美国市场在普利司通总销售占比已经逼近一半.
其次早早形成了专利意识.在生产布袜的时代,石桥正二郎就曾派专员到全国各地去收购与自身品牌雷同的商标,早早确立了品牌专利意识.这种超前的专利意识也令其大受其益.1924年日本布袜株式会社久留米工厂曾因火灾被全部烧毁,当时,曾有十几家企业趁机制造其仿制品.石桥发现这种情况之后,迅速以专利侵害进行起诉,1926年赢得了这场诉讼.
在与美国轮胎业巨头固特异的合作中,普利司通也表现出强烈的品牌专利意识.1950年,经过多轮磋商,双方达成两项基本共识：一是固特异对普利司通进行技术指导,后者付给前者技术指导费；二是普利司通为固特异实施委托生产,由固特异支付委托费.很显然,这项合作中明确保护了各自的品牌专利.但在谈判最后环节,固特异突然提出要求对普利司通持股25%,这被石桥社长断然拒绝,他表示“我们只是希望引进轮胎技术和进行共同生产,不能接受其他条件”.事实上,当时很多日本企业为换取技术进步,愿意在资金上接受对方的资本介入.最终,固特异放弃了持股要求,1951年双方达成协议.二者合作一直持续了28年,直到1979年才解除合同.
再就是积极导入先进的生产管理理念.最具代表性的案例就是普利司通不厌其烦地冲击戴明质量奖.20世纪50年代,以美国人戴明命名的质量管理奖成为日本制造企业的最高追求,普利司通则从1952年开始就不断冲击该奖项.最初,由于企业内部并未就引入新的生产管理理念达成步调一致,致使其与戴明奖擦肩而过.1963年,新任社长石桥干一郎下车伊始便宣布要大张旗鼓地引进TQC模式（全员质量管理）,誓言要夺取戴明奖.当时,公司专门成立TQC“戴明项目”,积极改革完善企业体制,从生产、技术、管理和销售等全部门导入质量管理的科学方法,以量、质以及成本角度等设计最佳方案,从而形成PDCA循环.
1968年普利司通终于如愿以偿,在获得戴明奖之际,它同时高调宣布新的企业理念——“以最高品质贡献社会”.普利司通的所谓最高品质,就是包括生产、技术、管理以及销售在内,所有领域的员工都要使自己的工作品质达到最佳状态.“优良的品质必须源于优良的企业体制.”这已经成为普利司通的思维逻辑.
积极导入CI系统,确立崭新的企业形象.CI（Corporate Identity）即企业形象识别或称品牌形象识别.1980年普利司通就决定导入该系统.时任社长服部邦雄指出,“如果把QC和IE比作是通过组织调整和人事变动来健全企业体质的‘运动’的话,CI就可以说是适合此时此景此情（TPO）服装的‘运动服’.比如登富士山的时候,比起穿着西装而言,穿运动衣会更快,也能少出汗.”
这一年,普利司通董事会通过CI方针并设立内部CI委员会.1983年CI委员会调整组织,改组为以服部社长为委员长的CI执行委员会.公司将导入CI归结为三个焦点问题：一是解决与新价值观的落差；二是改革现存的追随型企业体质；三是确立在信息化时代仅生产好商品不是好的企业,还必须拥有服务于人们生活文化的价值观.在此基础上,普利司通提出了新的基本理念,其目标是要成为在规模和质量上都成为世界第一的橡胶企业.它确立了三个发展方向：一是让普利司通走向世界,从日本企业转变为名副其实的世界企业；二是扩大业务领域,不断开发新商品和新事业；三是扩大企业的社会价值,而不再是仅能为市场提供商品的企业.1984年,其企业名称也从“普利司通轮胎株式会社”改变为“株式会社普利司通”,体现了发展的永无止境.
构筑核心竞争力
一定要形成企业独特的核心竞争力,这是让普利司通走向成功的最关键因素.轮胎业有个非常突出的特征,那就是市场被几家百年老企业所控制.普利司通虽保持了20多年的市场第一,但在这些老字号当中,它仍属于最年轻的品牌.例如,排名第二的米其林创建于1889年的法国,是子午线轮胎的发明者,第三位固特异创建于1898年的美国,最早获得了无内胎轮胎的专利.面对如林强手,曾经是“小学生”的普利司通,则是在夹缝中不断寻找属于自己的核心竞争力.
“以服务换质量”——进入轮胎业初期构筑竞争力的重要手段.在石桥正二郎决意进入轮胎市场之际,全日本仅有8万台汽车,被福特和通用所垄断,而轮胎更是日本仅有一家生产企业,它还是英国邓禄普设在神户的子公司.由于遭到企业内部的反对,石桥只好偷偷摸摸地于1929年开始研发,1930年第一条普利司通轮胎诞生,但当时还没有普利司通公司.
作为“新生”,普利司通的质量和信用都受到市场的质疑.于是,它便“剑走偏锋”,把修理店渠道作为开拓市场的重要舞台,甚至推出“买十赠二”的优惠措施.“以服务换质量”,这是普利司通在起步期构筑核心竞争力的战略方针.它包括两个含义：一是在产品质量尚未取得市场认可之际,尽量以更好的服务来赢得消费者；二是良好的服务才更能贴近消费者,从而发现产品质量的问题所在,反过来可以推进质量改善.普利司通还采取了“品质责任保障制度”——凡所售轮胎,若发现问题均可无偿更换新品.三年前,普利司通收到的退换轮胎竟多达10万条,该期间其产量也不过42万条,返品率高达25%.石桥要求所有技术人员都要不惜余力地进行质量改善,重点是改进工序、充实设备、排除故障,公司也不惜投入巨资引进新设备.这种努力很快就获得成就,1932年普利司通轮胎被日本商工省认定为优良国产品.这一年,它还通过了美国福特和通用汽车公司的试验检测,获得其新车采购资格.
“力争与强者为伍”——这是普利司通构筑核心竞争力的动力源.只有与强者为伍,才能更清晰地发现自身优势与弱点,才能找到核心竞争力在哪里.前述1951年与固特异签署技术合作协议就是很好的案例,之后,普利司通又在1982年收购了昔日轮胎巨头凡士通的TRB工厂（卡车巴士用轮胎）,收购高达5200万美元.“能否令该工厂重振起来,这是普利司通能否屹立于世界舞台的试金石”（服部社长）.普利司通从多角度对之进行改造,一是以4M（Material、Method、Machine、Man）改善方法彻底改善质量；二是引进自身实验设备严把原材料质量关,将其标准从强调“作业效率”替换为“重视性能”；三是导入日式“质量嵌入工序”制造方式的同时,还引进了TQC模式（全员质量管理）.三年之后,该工厂成功扭亏.
普利司通的“与强者为伍”也包括汽车厂商.1982年普利司通技术中心开发“POTENZA RE91”（搏天族）产品,目标是能为保时捷跑车配套,以抓住年轻一代.第二年,这款产品得到了保时捷认可,还得到一起开发新产品的订单.为了抓住这个机会,突破技术极限、进军欧洲市场,1984年普利司通成了PA（保时捷应对）专门委员会.经过无数次共同测试之后,1985年普利司通RE71三款产品得到保时捷认可.在获得保时捷的信任之后,它同时积极争取与保时捷关系紧密的奥迪公司,1986年获得“奥迪100”等产品的技术认可.1987年普利司通成功加入保时捷的稳定供应商行列.
“一定站在技术的前沿”——研发是创造核心竞争力的直接手段,它在普利司通的资源配置中始终处于最重要位置.重视研发部门是普利司通经营的突出特色,1957年在筹建工厂之际,它就着手构建规模庞大的综合研究机构技术中心.当时,石桥正二郎计划将建设用地一分为二,一半用来建设工厂进行生产,另一半就是建设技术中心投入研发.1962年普利司通技术中心建成,它购入了当时最先进的研发设备,一开始就拥有350名研发人员,成为当时日本橡胶企业中唯一的综合研究所.截至2017年4月,普利司通已在全球建立了六个技术中心、十个技术试验场.
若从研发对销售规模占比来看,普利司通的研发投入似乎并不算高,2013年以来的五年平均仅为2.64%,2017年的研发投入经费997亿日元,一直没有突破千亿大关.但是,据《日本经济新闻》最近的调查分析显示,普利司通研发效率在日企中排名第一.相对于三成企业根本不能回收研发投资,普利司通竟然实现了5.5倍的利润回报！很显然,一流的研发效率成为普利司通获得核心竞争力的秘密之一.
如今,普利司通销售额高达3.6万亿日元（约340亿美元）,营业利润自2013年以来一直保持在4000亿日元以上,营业利润率也在10%以上.不过,其“短板”也非常突出,如在未来增长空间最大的中国及亚洲市场的销售总占比不足17%,若不能有效开拓这块市场,其未来增长趋势显然将面临严峻形势.另外,在欧洲市场,普利司通营业利润率却一直徘徊不前,仅维持在5%左右,成为遏制其未来盈利能力的重要因素.而且,专业化路线也带来单一业务的巨大风险,一旦轮胎行业出现剧烈波动,该业务占比八成以上的普利司通必然将面对严峻挑战.总之,一直顺风顺水的普利司通今后能否一帆风顺确实也是未知数,如与其密切相关的汽车等传统行业已因“共享经济”崛起而面临转型的巨大压力.
作者系南开大学日本研究院副院长
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