Pivotal：做企业数字化转型的意见领袖,本文是数字化类在职开题报告范文和意见领袖和Pivotal和数字化相关本科论文范文.
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“在敲钟的前一夜……我坐在Hudson River旁边,感觉5 年一晃而过,不觉明厉.”这是Pivotal 中国公司常务董事兼研发中心总经理冯雷,在2018 年4 月20 日这天在他自己的网站上撰写的一段话.与大多数走技术路线的硅谷分子不同,他喜欢用文字传递自己对于技术和整个行业的思考,且乐于分享.他甚至为此建立了一个自己的网站,这多少显得有些文艺.
2018 年4 月20 日对于Pivotal 公司来讲的确是一个节点,这一天,其正式在纽约证券交易所上市.这距离其2013 年4 月创立不到5 年时间,距离提交上市申请不到一个月时间.虽说这是一个创造黑马和独角兽的时代,但是能够用这样速度蹿升的现象级IT 公司,依然不多.
Pivotal公司应该说是顺应了云计算时代企业用户对于IT 系统应用全新模式的需求.因此从某种意义上讲,其成功的确是时代造就的.
了解IT 行业发展历程的人都知道,无论是从大型机到PC 机的改变,还是从PC 机到云计算平台的迁移,其背后的推动力都是技术创新.而每一次的改变的发生,都会伴随着用户对于IT 系统应用模式的全面颠覆,进而带来整个IT 产业界剧烈的更迭：一批巨头殒落,同时诞生一批新星.
Paul Maritz,Pivotal 公司业务理论的创建者和公司创始人,作为PC 机代替大型机的亲历者和推动者,他显然是最早意识到了云计算将带来的又一次IT 变革的那批人之一.
2003 年之前,面向企业的云计算服务还大部分都是在提供SaaS 和IaaS 阶段.用现在的逻辑可以很清楚地认识到：以IaaS 为代表的云计算技术实际上与企业现实业务之间,显然存在技术和执行方面难以逾越的鸿沟.企业级用户真正需要的,是一个工具：能够帮助其将一个源自现实业务需求的IT 应用,部署、运行在云端.Paul Maritz也一定意识到了这一点.
当时担任微软平台战略和开发团队的执行副总裁,以及5 人执行管理团队一员的Paul Maritz选择离开微软,创立自己的云计算公司Pi Corp,试图去摸索弥补这一鸿沟的技术可行性.
“这实际上是一个技术创新的门槛期,是一个时代性变革的开始.我们要回答的问题是：PC 机时代IT 解决什么问题？云计算时代的数字化解决什么问题？那么在云计算时代,我们要构建一个怎样的商业逻辑来推进企业数字化的进程？” 冯雷对于Paul Maritz 提出的理论极为认同.
在冯雷看来,在PC 机时代的传统IT 理论,是企业级用户通过购买ERP、SCM 等商用软件系统,来实现办公自动化,提高各个业务节点的效率问题.“在这个阶段,如果企业不做这样的改变,他只会效率低,在竞争中处于劣势,但并不一定会死,这不是企业竞争的关键因素.我看我的父亲每天就是靠打电话也可以做生意.”
但是到云计算时代,如果企业不进行数字化转型,那么生意可能就会做不下去了：“脸书没有媒体的形态,但是却是能够影响总统选举最大的媒体；阿里巴巴没有一家实体的店铺,但是确实世界上最大的零售商.”所以数字化对于现在的企业级用户来讲,就显得非常重要,不是以往ERP、CRM 等还是企业的可选项,而是如果你不去数字化,就会有别人来帮你数字化.“方便面的企业所遭遇的竞争,也许不是另外一家方便面厂商,而是一家快递公司.”
互联网公司利用数字化技术所做的跨界竞争,成为真正促使整个商业领域进行数字化转型的最关键动力.而企业数字化真正的价值,实际上可以给现在的企业一个全新的视角,去审视自己在这个世界的位置,以及与这个世界的互动方式.
而基于云计算的企业数字化转型,按照PaulMaritz 的构想,首先是要帮助企业实现业务数字化的需求,逐步实现企业业务的软件化、数据化和数学化——开发基于云计算平台和企业现实业务需求的原生企业应用、收集业务核心数据,并对数据建立数学模型进行深度分析,发现背后的商业模式.更重要的是,要为企业用户的技术人员提供具有可操作性的技术体系和方法论,来满足企业用户自身的数字化需求.
逻辑讨论确定的方向,在现实技术操作过程中,总是需要有更多的投入和时间.而且,对于一件极具创新的挑战,也难以凭一己之力短期完成.5 年后,Paul Maritz 决定与当时同样寻求向云计算技术靠拢的EMC 合作,接受其收购PiCorp,Paul Maritz 自己则进入EMC 云计算公司担任总裁兼总经理.不久,被任命为VMware 首席执行官.
在VMware,Paul Maritz 逐渐将自己的业务逻辑逐渐落实到了具体的技术和产品层面.首先,在2009 年8 月,以3.62 亿美元的加上5800 万的股权收购SpringSource,获得了一个开源的企业应用开发平台,向下打通了云计算原生应用与企业业务之间的通道.
同时, 利用EMC 当时已有的技术, 在VMware 的基础上, 开发了一个Pivotal CloudFoundry 平台——一个云操作系统,向下用来解决系统和业务逻辑的问题,向上可以保证所有的云原生应用可以运行在各个公有云平台.
在横向完成整个产品逻辑之后,2010 年7月,EMC 收购了一家为全球大型企业用户提供企业级数据仓库、企业级数据云和商务智能解决方案公司Greenplum.从而为整个产品架构构建一个纵向的数据解决方案,为企业利用整套系统进行数字化提供了数据源头和对数据的应用依据.“Pivotal Cloud Foundry、Greenplum 和Spring,共同构成了一个面向企业业务需求的云时代的技术平台,能够帮助企业级用户以一个比较低的门槛带着业务迈入云应用.”冯雷说.收购Greenplum 不仅完成了Paul Maritz 对整个业务逻辑和产品架构的搭建,而且也为其后来成立Pivotal 带来了人才储备.
Scott Yara,Greenplum 核心产品的构建者和公司副总裁Scott Yara,在Greenplum 被收购后加入EMC 数据计算产品部门,后来成为Pivotal 公司的联合创始人之一；冯雷也是在这次收购完成后,从硅谷回到中国,在EMC 中国研发集团创建Greenplum 团队,担任中国区的工程技术总监.在2013 年4 月,Paul Maritz 卸任VMware首席执行官一年以后,他说服EMC 董事会批准了Pivotal 从EMC 和VMWare 的基础上拆分出来,并促成由EMC、VMware 和GE 共同投资成立Pivotal,其中EMC 占Pivotal 股份的80%,通用电气投资1.05 亿美元,占股份的10%.
“当时我们的目标是成为一个云时代的技术专家和数字化转型方法论的专家,那么我们不仅要拥有世界500 强的头部客户,占据更多的市场份额,而且我们需要捕获更多的“人脑份额”——一个伟大的公司,总是要占有更多的人脑份额：airbnb 解决的是人们住宿的方式；Uber 解决的是人们出行的方式,而我们,是要解决软件开发的方式.” 冯雷强调Pivotal 美国公司和中国公司是同时成立的,背后很大的一部分原因,是要在中国大量优秀的IT 技术工程师当中,获得更多的技术用户,“建立我们的意见领袖地位.”
作为一家技术公司,Pivotal 与许多同类公司非常不一样：一方面,Pivotal 不仅开源了自己产品的源代码,而且也开放了自己的办公室,除了定期召开各种技术研讨会,深化公司产品在用户当中的影响力和使用深度；另一方面,Pivotal 也是通过更加开放的方式,向最终企业用户传授一套更容易掌握数字化方法论,以便用户企业能够通过Pivotal 的产品,实现自我数字化转型.“我们鼓励甲方企业用户来到我们的Pivotal 办公室,由我们的工程技术人员按照我们的方式,手把手地帮助甲方数字化转型.所以我们实际是为企业教授和培养教练的教练.”冯雷带笔者参观北京办公室时强调,作为一个开源系统提供商,Pivotal也鼓励中国企业可以先尝试使用Pivotal 产品进行数字化转型尝试,无论是使用免费的开源版本,还是选择第三方服务,待产生实实在在的效益后,再考虑选择Pivotal 的服务产品和服务.
事实上,在过去的几年,福特的数字汽车项目,GE 的工业互联网,花旗银行的FinTech 项目,还有全球500 强企业超过一半的数字化转型项目,都是由Pivotal 提供的技术和理论支持.这也许就是Pivotal 选择开源的信心所在.
写在最后
当所有人都说Pivotal 是一个含着银汤匙出生的“富二代”时,也许一个反对的人就是PaulMaritz.因为从2003 年开始独自探索云计算的应用模式到2013 年形成自己完整的一套理论体系和产品架构,他整整用了10 年的时间.而之所以外界一直羡慕Pivotal 从诞生之日起就“继承”并拥有充足的资金、优质的客户,而忽略其过去多年对于商业理论和业务模式的探索,很大程度上,也许是因为其从诞生之日起,就表现出一种不同其他初创公司的清晰思路,和与众不同的技术和市场操作手法,既打破成规,又颇有建树.
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