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主题:未来论文写作 时间:2023-12-31

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当今时代,组织管理面临的整体环境呈现出新的态势.虽然VUCA*的概念最早是美军在20世纪90年代用来描述冷战之后越发不稳定、不确定、复杂和模糊的多边世界,但这一概念的深刻含义从未像今天这样充分地展现在人们眼前.在如今的后互联网时代,以及新工业革命的“前夜”,企业组织的管理也正在经历着复杂而深刻的变化.在新技术即将来临之前,把握住未来的趋势,进而在组织管理方面做出相应准备的企业,将赢得未来发展的宝贵先机.

商场如战场,两者有诸多相似之处:都充满了激烈的竞争与对抗,均要求赢,必须对结果负责,都对组织的领导力、执行、效率等有明确要求.有趣的是,现代商业领域中有很多东西都是借鉴并受惠于军事领域,最典型的就是项目管理理论和互联网技术.在探讨面向未来的组织形态时,我们也仍可从战场中找到有益的启示.

美军与“基地”组织作战的组织模式

美国退役陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley McChrystal)在其领衔撰写的《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》(Teamof Teams: New Rules of Engagement for aComplex World)一书中,生动描绘了在当今不确定时代中军事组织与团队运行及管理的实战案例.

2003年,麦克里斯特尔就任美军驻伊拉克联合特种作战部司令,他发现自己面临一个前所未有的战场:推翻萨达姆政权之后,美军的主要对手变成了伊拉克“基地”组织.美军武装到牙齿,“基地”组织则似乎是一群乌合之众.表面上,双方完全不在一个量级.按常理推断,美军应不费吹灰之力就能灭掉“基地”组织武装分子,但现实是美军在与“基地”组织较量的前期吃尽了苦头.“基地”组织的打法完全不循常理:

1.战略战术无规律可循,完全根据实际需要随时调整.

2.没有传统意义上的组织架构,头目和成员之间没有清晰界限.整个组织看起来更像一种网状结构,看似混乱无序,但是打起仗来灵活自如,进退腾挪,难以预测.

3.组织内部通过手机等互联网通信工具联络,信息分享传播非常快,每个人都可能掌握大量信息,每个人都具有同样的威胁性.

面对这样“不按规矩出牌”的对手,美军一开始疲于奔命,防不胜防,损失惨重.美军在与“基地”组织的交手中,单月阵亡人数曾一度突破1,000人,完全超过了初期与伊拉克正规军作战的伤亡.

面对如此糟糕的战况,麦克里斯特尔进行了深刻反思并得出结论,认为问题的根本出在美军自身的组织模式上.他认为美军有这些严重不足:

1.联合特种作战部队经历变迁,组织机构已变得日益庞大臃肿,组织内部上下层级森严,汇报反馈路线太长,官僚主义盛行.比如,美国情报局(CIA)有一次发现了“基地”分子行踪,想要调遣无人机去轰炸,但经过冗长的审批签字流程,无人机派遣到位时,“基地”分子早已无影无踪.

2.各部门之间相互信任度不够,信息缺乏互通,条块分割的情况突出.相互之间争夺资源,逃避责任,部门本位主义同样明显.比如,海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报,但后方无人重视这些信息,只好束之高阁,很久之后才发现这些情报的重大价值,但时效已过,类似情形屡屡出现.

鉴于美军决策迟缓、内部沟通不畅,一再贻误战机,麦克里斯特尔提出了解决问题的指导思想:向对手学习,以其人之道还治其人之身.

“向对手学习”的思路有两个层面的具体内涵.

在意识形态方面,是要向“基地”组织学习他们在信仰和思想方面的高度统一,即美军也要强化思想统一,要求所有人,无论来自哪个部门,都必须具备共享意识,每个人都要认清使命所在,为何而战,团队共同目标是什么.为了让信息在组织内部充分流动、共享,麦克里斯特尔拆除了所有办公室的物理隔断,变成开放式的办公区,组织召开作战与情报会议,要求所有部门参加.每周两小时跨部门例会,专门用于各部门之间互通情报,协调资源,统一行动,参会部门包括军队、政府机构、情报单位、合作供应商等,在线与会人数最多时曾高达数千人.

在执行操作层面,向“基地”组织学习他们“聚则能战,散则不见”的组织模式,即改革团队组织架构和工作流程,把传统的管理和控制型(Command & Control)结构变成团队嵌套型(Team of Teams)结构.一线部门可以在一定授权并充分掌握信息的基础上,及时决策,获得战场上的主动权.同时,加深跨部门的信任和互通互联,包括人员嵌入制度(Embedding Program),部门之间进行周期6个月的人员交换;关键联络官制度(LinchpinLiaison Officer),部门之间互派常设联络人,联络人得到充分授权,关键时刻可以代表派出部门决策.美军经过这样的学习与变革之后,到了2006年、2007年,在相同条件下,任务的行动速度比之前快了17倍,成功扭转了战场局势.

经过此番向对手学习的组织管理模式调整,美军与“基地”组织作战的能力大大提升,很快便取得一系列“战果和胜利”.

回顾美军伊战中的组织变革实战历程,我们可以看出在VUCA情况下,组织的适应性和柔韧性成为以不变应万变的最好武器.而打造这两项能力的关键来自两点:一是建立无边界组织,让信息在组织内部充分流动,提升每个组织成员的全局性和系统性思考能力;二是对组织成员赋能和放权,提升每个成员的信息处理能力和决策能力.此外,在组织领导力方面具有代表性的美军,历经数次重大洗礼,其组织架构发生了革命性转变,从二战时代以军、师为基本作战单位,越战时代以团、营为基本作战单位,到最近在中东战争时代以突击小团队为基本作战单位.这对未来企业的组织架构具有极大的启发意义.

不确定性与生态型组织

对即将到来的下一波不确定性时代,我们认为身处其中的企业面临的风险与挑战,将主要体现在以下三个方面:

1.后移动互联时代加上物联网时代,将给各行各业带来持续的深度影响.敏捷性成为组织生死存亡的关键,尤其是成熟的科层制大企业,如果不能进行深度的组织自我转型,执行与反应、反馈的效率不能顺应时代的要求,不能快速上线、快速试错、持续迭代,则很可能被掌握新技术或开创新商业模式的初创企业或者大企业中孵化的创业小微彻底颠覆.

2.前智能制造时代为企业的发展提出了新的趋势要求,这些趋势包括已悄然铺展的生产、研发、设计等自动化、智能化、化和外包化,以及未来的人机融合.如此一来,对于产业链上特定的企业,只需要聚焦于最能为客户解决需求痛点或者价值创造源点的关键环节,其余一切活动均可以用先进的技术和已有的资源进行替代.

3.新全球化时代与新工业革命前夜对企业发展提出了新要求,全球化更加深入,更多的发展中国家被卷入全球化浪潮,发达国家参与全球化程度更深.“全球化3.0”时代,文化多元融合、和谐共生共荣、人类命运共同体的价值取向将成为主导,这必然要求企业在组织管理层面做出新的尝试和探索,具备更强的应变能力和适应能力,以及创新能力和服务能力.

纵观未来趋势,综合我们对美军最新实战经验和典型大企业最新组织管理变革的研判,我们认为未来的组织模式总体上将呈现出生态型组织的范式,兼具生物生态系统的柔韧性和适应性,以及稳定性与持续性.其中,柔韧性是指组织的弹性和伸展能力,尤指各组织单元衔接处在联动或面对挑战时爆发的韧劲和张力;适应性则指组织在各种环境下均能及时适时自我调节,以更好适应内外环境的能力.柔韧性和适应性共同构成了组织的敏捷性.

与此同时,组织各部门之间,以及内外之间的边界将逐渐消融,开放性和敏捷性成为企业成长潜力和价值大小的主要依据.

生态型组织将聚合成为一个命运共同体,依靠认可并遵循共同愿景和价值观得以维系.例如,商业利益的考量可能只是位于次要地位的一个组织维度,而对环境保护、人文兴趣、多元文化等精神层面的诉求,包括客户及利益相关方的诉求,可能是生态型组织更注重的维度.

在共同愿景和分享目标的引导下,信息将充分地在组织内外传播.这可能对权力边界、制度刚性等带来革命性解构,也可能对领导力、职业道德及专业能力带来颠覆性的新要求,由此,新的商业文明或将诞生.

中国前沿企业在组织管理模式上的变革

在蓬勃发展的中国经济大潮中,中国前沿企业在组织管理模式上做出了呼应时代特征的变革探索.考察这些组织变革的探索思路,构建企业生态强调中台架构,成为领先企业组织进化的集中趋势.

阿里巴巴“ 中台战略”最早是阿里巴巴提出的.早在2015年,阿里巴巴就进行过一次组织架构调整,将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部拎出来组成中台事业群,并将其总结为“小前台,大中台”的管理模式.阿里巴巴提出的“中台”概念,是强调资源整合、能力沉淀的平台体系,为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持.

腾讯 2018 年9月30日,腾讯公布了腾讯史上第三次组织架构调整,其中最突出的内容之一就是成立技术中台,即成立腾讯技术委员会,“通过内部分布式开源协同,加强基础研发,打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施,促成更多协作与创新,提高公司的技术资源利用效率,在公司内鼓励良好的技术研发文化,让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑”.这是腾讯面对ABC 时代(AI+BigData+Cloud,人工智能+大数据+云计算)的全新挑战,根据公司战略从科技公司转向文化公司,从消费互联网转移至产业互联网,而做出的组织方式重大调整.

腾讯创立20年来,经历过两次重大组织调整,目前正在进行的是第三次.其上一次架构大调整是从2012 年5月开始,调整的核心目的是“赋能一线”,通过放权自治,给各事业群在业务拓展上赋予最大权限,使得能够创造大量收益或有发展潜力的业务部门,可以不必注重业务间协同,只求快速增长.腾讯这次组织调整显然意在克服大公司病,把企业从“大”变“小”,重塑小企业的优秀特质——灵活,敏捷,高效.这次调整在一定程度上减轻了腾讯的大公司病,使各个业务线充满了创新活力.腾讯此后一系列王牌产品的出现,诸如“应用宝”“王者荣耀”等正是这次组织调整的结晶.

但凡事都有阴阳两面,这种强调各自冲锋陷阵的组织结构,为ABC时代的数据互通以及组织合力留下了隐患.腾讯于是在2018 年开始新一轮组织架构的重大调整.腾讯大约每7年一次的组织架构调整,均切中了时代的节拍,这一次以技术中台为重要特征的架构调整效果如何,我们拭目以待.

京东商城 电商巨头京东商城近年来也在大力推行中台架构,搭建了京东商城中台研发体系和京东开放平台(Plan of Open PlatformPOP平台)中台系统等.2017年底,为顺应技术转型,京东在架构上做出重大调整,把京东商城的技术研发团队拆分为前台和中台.前台研发职能主要对接商城各事业部,集中协同面向C端用户;中台研发则聚焦于系统性解决共性需求,专门输出抽象程度高、可复用性高的组件化资源和技术能力包,用API(应用程序接口)形式支持前台研发.由此,中台研发团队的模块化组件的输出,成为京东对外技术赋能的一个重要接口.

韩都衣舍 互联网服饰品牌韩都衣舍的快速崛起,也得益于它基于“小组制”的组织模式创新:几百个小组同时高效运作,每年开发出的服装款式多达3万种,超过了国际知名快时尚品牌Zara的历史开发记录.这样的高效有赖于其强大的企业支撑平台,这一支撑平台同样是组织中台的一个具体形式.

除了互联网企业之外,传统企业也在尝试全新的组织架构.海尔正着力打造的“小微企业+孵育平台+物联网生态型企业”,初具企业生态与中台架构的雏形.温氏的“农户+公司”平台模式,把分散在全国各地的56,000多个农场连接在一起,企业平台提供良种,并提供饲料服务、标准化养殖服务、销售服务.再如华为,提出要打造外在的生态优势,把企业的资源社会化,社会的资源组织化,以平台+社区+跨团队的项目制,形成纵向+横向+网状的三维组织结构,来满足消费者快速变化的需求.

生态型组织的兴起

新一波不确定性为组织管理带来的挑战,主要体现在似乎彼此矛盾的两大方面.一方面,企业强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化;另一方面,企业强调员工的自主性,以消费者需求为源点,去领导化、去部门化、去科层化、去审批.故而,我们大胆预测,先进企业正在向生态型组织模式加速转型.在生态型组织中,自组织成为主旋律,但传统组织层级制还会以新的形式继续存在.生态型组织内部人员之间的合作,以及外部人士之间的合作,变得更密切,也更主动.这可能更多基于共同或共享的价值观、兴趣和目标,通过自组织方式来形成责权利单元、项目小组、创造工作室.每个小团队围绕使命,围绕客户需求,随需而动.同时,它并不是完全的自由人,而是在“中枢神经系统”的调节下,在规范标准的框架之内实现自组织.

互联网经济的蓬勃兴起,催生了平台型组织,比如网购平台淘宝商城、移动应用平台苹果商店、社交平台Facebook,等等.然而,在云计算、物联网和人工智能等新技术的进一步推动下,平台型经济正面临着深刻转型,转型的趋势是从平台经济转向生态经济,组织管理也将从平台型企业转向生态型企业.平台型企业与生态型企业看起来类似,其实存在重大差别:前者主要解决单一市场领域内部买卖双方(例如B2C 或B2B)信息不对称问题,其次在解决信息不对称问题的基础上,部分解决单一行业供应链或价值链内部(例如B2B2C)资源不对称问题;后者主要解决多元市场与多元行业供需立体整合全价值网(多条横向与多条纵向相连)资源共享、相互赋能问题,让高度相互依赖的生态型企业在最有利于群体共生演化的生态环境同繁荣.

生态型企业总体上具有“多元、统一”的特征.多元是指企业生态系统的类别多元;统一则是指生态型企业的使命、愿景和价值观统一,以及生态成员的利益统一.而这种多元统一的组织载体,就是组织的“三台架构”.需要特别指出,现有关于平台企业或生态型企业的讨论,主要集中在互联网企业或电商方面,极少谈及制造企业,尤其是转型过程之中的智能制造企业.我们认为,后者比前者更有潜力成为生态型企业,其可持续性更强,因此更有希望代表未来组织演化的方向.

未来生态型组织的“三台架构”

“三台架构”具体是指未来组织将由三大部分组建而成,包括:(1)面对目前短期目标的灵活型“前台”;(2)面对目前短期目标的稳定型“中台”;(3)面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”.根据我们的观察和研究,“三台架构”有潜力成为支撑未来生态型组织模式的基本骨架.做一个不完全贴切的类比,“三台架构”将与科层制时代的“事业部制”组织架构,以及互联网时代的“矩阵式”组织架构相对应,在各自的情境下发挥相似的主流组织模式作用.换言之,“三台架构”很有可能成为未来生态型组织构建的标配范式.

将组织结构分为“三台”的必要性在于解决组织在全新的不确定性环境中面临的两个重要悖论:(1)“效率/成本”(标准化)与“灵活/价值”(化)的悖论;(2)“眼前”(短期利益)与“未来”(长期利益)的悖论.“效率/ 成本”与“灵活/ 价值”的悖论 一方面,数据智能具有高度“复用性”,尤其是采用高度共享的IT 技术(如云计算能力、人工智能)开展完全不同的业务(比如云计算能力既可以支持智慧汽车的发展,又可以支持无人超市的发展),因此要求标准化——这是中台的核心功能与任务.另一方面,市场需求变化速度加快,并且用户的具体需求内容越来越趋向差异化与个性化,因此要求化(即非标准化)——这是前台的核心功能与任务.最后,后台对前台与中台进行标准化与非标准化的平衡.

“眼前”与“未来”的悖论 一方面,当下市场的高强度竞争和高度动态性要求企业必须专注于“眼前”;另一方面,网络生态的复杂性、不可设计性和不确定性要求企业必须放眼“未来”,不被当前问题误导,培养预判未来的能力.

“三台架构”是为了解决以上两个悖论.

前台和中台应区分:通过建立轻资产的小前台,实现顾客需求化/非标准化的“灵活/价值”目标;通过建立重资产的中台,实现为前台提供可灵活组合的标准模块化服务的“效率/成本”目标.前/中台和后台也各有侧重和聚焦,即让前/中台聚焦“眼前”,满足当前多变的市场需求,而让独立的后台着眼“未来”,集中精力进行基础性研究和战略性探索.从这一视角来看,前台与中台有一定程度的冲突,即在同一时间,同一地点发生的标准化与化/非标准化之间的矛盾;后台与中/前台还有更高程度的冲突,即在不同时间、不同地点发生的眼前目标与未来目标之间的矛盾.

前中后“三台”的基本特征

前中后“三台”的区分,总体上可以依据两个维度:一是时间(眼前与未来)维度,二是空间(客户距离远近)维度.然而,由于以上两个具体维度在方向上是大体一致的(即前台注重眼前,也与客户距离最近;后台注重未来,也与客户实际接触最远,而中台两方面都居中),我们可以将时间与空间两个维度合并为一个超级维度(meta-dimension)——敏捷性.大体而言,前台的敏捷性最高,中台的敏捷性次之,而后台敏捷性最低.

前台 单元规模小、总体数量多是前台(小前端)的特色,是敏捷性要求最高的业务部门,尤其是近距离接触或服务眼前客户.前台是高度自组织的业务单元,有的可能成为新型精一冠军(niche champion)或隐形冠军,即专精于某个细分市场的领先者,但可能不为社会大众所熟知.从创新的视角来看,前台主要负责产品/服务的快速迭代试错,面对市场需求的极速变化与高度不确定,灵活应用现有资源(包括技术),逐步改良,其本质就是“以变应变”.此外,前台还有一个次要功能,即帮助后台探索开发未来资源(包括技术),主要反映在前台为后台的前瞻性、路径突破式创新提供事前的初步启发,以及事后的初步实验,比如未来产品的早期迭代上.从隐喻视角来看,前台可看作灵活自由的“水式”组织形态.

中台 单元规模大、总体数量少的服务平台是中台(大平台)的特色,是敏捷性要求适中的战术性应用部门,尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性服务的“平台”服务,实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动.中台既赋能内部前台(如淘宝),也赋能生态圈共生企业(如淘宝卖家)和其他客户.从创新的视角来看,中台主要负责产品/服务的及时应用与持续改良.中台的核心功能就是面对市场需求的极速变化与高度不确定,对现有资源进行高效率的集中应用,逐步改良.例如,将前台的成功经验总结成为高度标准化、高度模块化的工具,为前台提供丰富有效的工具库.从隐喻视角来看,中台可看作稳定坚实的“山式”组织形态.

后台 单元规模居中、总体数量也居中是后台(富生态)的特色,是敏捷性要求最低的部门,主要负责高度前瞻性的基础研究,未来市场培育,包括商业趋势分析、长期市场预测,以及长期战略设计,特别是成为未来生态圈(包括与大学、研究所等外部合作者)的重要协调者.从创新的视角来看,后台主要负责突破性产品/服务的探索式研发,也包括商业趋势分析与长期市场预测.后台的首要功能就是面对未来市场需求的高度不确定,对未来潜在商业机会开展开放性、探索式研发,并且提供有关市场需求拐点的高度前瞻性预判,以及建设组织文化,包括反映企业核心价值的企业使命与愿景.此外,后台的次要功能是设计中长期战略,包括未来市场培育的方向选择及实施步骤等.从隐喻视角来看,后台可以看作是一个既灵活自由,又稳定坚实的“山水相依式”组织形态.

依据“三台”原则,组织重构的基本路径就是“前台后移”,即凡是可以标准化、模块化,并且可以被多元“前台”重复使用的“前台”业务内容,往后移到中以及“后台前移”,即凡是需要与前台合作的业务内容,诸如基础研发的商业化,与一般领导力培训不同的具体业务培训,以及与市场长期趋势研究不同的市场短期预测研究等,往前移到中台当然,原本归属中台的职能,如生产与营销等主要职能部门,以及财务与人力资源等次要职能部门,也在组织重构中进行深度整合,以更好地满足“三台”组织的需要.如果把一个生态型组织比喻为一棵大树,那么大树的顶端是前台,大树的主干是中台,大树的根部是后台.

中台:衔接“前台”与“后台”的中枢

腾讯目前正在进行新一轮的组织架构和人事调整,腾讯创办人之一、腾讯前高级副总裁兼科技总裁张志东在一次内部分享时提到“腾讯现有组织架构是滞后了”,并说腾讯如果在组织结构变革和中台建设上“不够力量”,将辜负社会对腾讯的期许.张志东口中的中台建设“欠账”,即指腾讯不同业务间产生“数据墙”和“组织墙”的现象,进而导致许多无谓的重复劳动.张志东认为“中台建设滞后是腾讯在云时展的一大障碍”.

综合美军最新实战的形态与中国最前沿大型组织的管理实践,我们认为“中台”这个概念是对适应未来的企业组织核心枢纽功能的形象描述.大体而言,中台的作用在于将承接企业“经营前台”(眼前短期导向的化研发与销售服务等)和“保障后台”(未来长期导向的基础研究、组织文化建设、中长期战略设计、未来市场培育等)的组织功能模块集成起来,成为整个组织的信息交汇中心、资源整合中心和命令控制中枢.

具体而言,作为组织中枢的中台在承接、集成与整合组织前后台的过程中,将使整个组织呈现如下一些特征:

1.兼具体量优势与灵活性 中大型组织最容易产生的积弊之一就是因为组织僵化带来的效率低下,即所谓“大企业病”.在后移动互联时代,面对随时可能出现的大量颠覆性技术创新或商业模式创新,患有“大企业病”的大型甚至是中型组织,将可能招致灭顶之灾.巨无霸式企业,转瞬间轰然倒下的例子已经不少,比如诺基亚、摩托罗拉、柯达等.中台最凸显的价值之一,就在于可以帮助企业兼具大企业的集团军作战优势与小企业的灵便与活力利用灵活性获取市场领先优势,然后利用集团军的压倒式力量迅速占领市场.

2.业务单元模块化 在知识经济高度发达的时代,专业的事交由专业的团队统一处理,再在不同专业及其专业团队之间搭建高效的衔接机制,将是面对未来组织环境挑战的一条可行策略.事实上,业务模块化已在信息、通信技术行业得到了普及,如软件开发的“瀑布流程”等就是这种既严密分工,又密切配合的组织模式.同样,在搭建了中台的组织中,业务团队复合化.一旦被验证为有效的流程、产品、服务、操作等立即转化为模块化的业务单元,包括原有重复性的职能也变成一个个模块单元,而在面对具体市场需求时,由复合型的团队组成突击小分队,狠、准、稳地拿下订单.

3.组织前台机动化 在中台化组织当中,前台具有鲜明的机动化特征.前台包括化的销售、服务等职能,主要任务是及时捕捉市场机会,快速满足市场多样化需求,以及快速反馈市场对于产品和服务的评价,是企业组织敏锐的触角与进攻利器.在中台枢纽的传导与调配下,这些功能将得到更大程度的实现.正如美军伊拉克战争中特种部队的“三人小组”,以及如华为市场部由三人组成的“铁三角”这样的前台利器,由最基本的组织单元“冲锋陷阵”,实现最大可能的精确“打击”,而中台为这种便捷、有力的外部攻坚提供了强大的全面支持.

4.组织后台轻量化 在中台化组织中,后台功能体现出来的总体特征可以归纳为“轻量化的后台”.后台的主要功能,是对未来潜在商业机会开展探索式研发,以及建设组织文化.在中台强大的中枢作用下,企业的灵魂人物或者几位关键人物,能够更多地从组织中抽离出来,花更多的时间为组织的前方“探路”,即组织的最高“大脑”变轻了.后台的次要功能,是在主要功能“前瞻性”洞察的基础上,设计企业中长期的战略规划,包括未来市场培育的方向选择及实施步骤等.比如,在当前阶段,一个企业后台的次要功能,可以呈现这样的场景:利用机器人、人工智能等先进技术,实现生产的个性化和无人化,甚至将所有非核心价值创造的重复性操作完全外包给相应的供应商,或者建立起一个商业生态圈,将非核心价值创造的环节交由下游企业负责,以此实现企业后台的轻量化.

5.中台虚实结合 中台功能强大,但非具体实体,是一个纺锤形结构的职能网络.中台不直接承担实际业务,是企业信息流和控制流的枢纽,类似人体中枢神经系统和血液大动脉系统的综合体.企业的命令控制也非传统的金字塔或倒金字塔模式,而是纺锤体的模式:高层放权,基层可以直接“呼唤炮火”,大量的决策由前台的中基层灵活做出.正因为管理的“放手”,才使得组织的能力更加强大;正因为管理的“无为”,才使得整个组织更加有为,正如美军特种部队在伊拉克战场进化的形态一样.

6.向无边界组织迈进 打造无边界的组织是企业梦寐以求的目标,但是真正的组织无边界,可能永远无法实现,实际的可能是无限靠近无边界.在中台化组织中将涌现生态创新的全新创新模式,更易于孕育颠覆式的创新产物.创新不仅在企业内部,而且是在整个生态圈中与合作伙伴联合创新,整合更多的人力和物力资源进行重大创新.中台的探索,促使组织向无边界进化又迈出了一步.

7.规模化与化相融合 后互联网时代,或者物联网时代、AI时代,产品与服务的规模化与化,将是维系一个企业组织生存与发展的两大关键维度.既提供个性化的产品和服务,又能够批量化生产,两者的融合将决定企业在新时代的竞争力.中台化的组织模式适合协调规模化与化的矛盾.这就好比美军攻打伊拉克时,前期是正规化部队推进(规模化),后期是特种部队攻防(化),只有将两者结合起来,才能打赢未来的战争.

如何打造“三台架构”

借鉴美军最新实战经验,以及海尔“人单合一”模式,阿里有关“中台”理念,以及华为、京东、小米、韩都衣舍等企业具有共性的相关实践与理念,我们提出“三台”组织理论框架,即前台+中台+后台,“三台”之间既分工又协同,总体呈现分布式集成的生态型组织运行形态.

同时,我们将“网络协同”和“数据智能”双螺旋理念纳入“三台架构”,将其视为两大核心赋能机制.这两大赋能机制既可以降低成本,又可以提升价值;既可以对外赋能(跨台赋能),又可以对内赋能(即台内赋能).

要素“ 三台架构”赋能的要素包括两大部分:资源要素,例如实体有形资源以及信息数据、知识技术、人力、金融等无形资源;非资源要素,比如文化、愿景、价值观、、领导力等软性要素.

结果 “三台”赋能的结果既可以是盘活存量资源,比如聚集分散的资源,共享资源,降低成本,加速迭代等;也可以是创造增量价值,包括激活创新协同,跨界创新,透明合作等.而且,赋能的结果既包含了眼前短期结果,也充分考虑到了未来长期的结果.

功能 此外,盘活存量资源的赋能可被视为低阶/低级赋能功能,而创造增量价值的赋能可被视为高阶/高级赋能功能.在“三台架构”的组织中,赋权(empowering)与赋能(enabling)需区分开来.前者侧重于放权给员工,让员工具有更多更大的决策权,而后者则重在赋予员工在给定的决策权范围之内相应的胜任能力.赋权常常是赋能的必要前提,但不是充分条件.充分、恰当的赋权,往往能够使赋能得以最大限度地实现.在这方面,可以借鉴企业项目化管理与阿米巴管理模式的经验与教训,尤其是在中台与后台对前台的有效赋能作用方面.

过程 虽然一般来看是中台向前台赋能,但我们认为“三台”均可相互赋能.“三台”之间存在着“单向赋能”(从单一独立视角来看)与“双向赋能”(从互动视角来看)两大过程.中台对前台赋能,基于数字职能,建立模块化、标准化的工具库,构建类似公共图书馆的功能,增加数据透明性,以此降低前台执行与试错的成本,提高前台执行与试错效益.通过赋能生态圈中的服务提供者和支持者(“点”和“线”)进一步扩大网络效应.通过打通多个生态圈型业务前台(“面”)实现生态圈和生态圈的协同,成倍提升网络协同效应.

后台对中台赋能,基础研究提升中台工具的数据智能.后台研究具有改革中台的最高决策权力,为开发新的中台工具指明方向.

前台对中台赋能,主要指前台向中台提供有关眼前执行与试错的应用信息数据.而前台对后台赋能,则主要体现在前台为后台提供有关未来演化突变的潜在信息数据.

警惕“三台架构”的弊端

“三台架构”当然也有其固有的内在弊端.例如前台赋权之后可能产生的“军阀割据混战”问题,既可能导致“一放就乱”,也可能使得组织过于松散,各自为政,组织凝聚力不够.再如,中台共享服务集权之后可能带来官僚化,也即“一收就死”,因为集权而导致组织僵化.还有,共享服务多元性可能导致“新生烟囱林立”的问题.

此外,“三台”之间的衔接也可能产生相应的弊端,如:前台与中台之间在资源与利益分配方面的潜在冲突,即“屁股决定脑袋”,为了各自小团队的利益而忽视集体利益,以及各自经历经验不同、视角不同,导致配合缺乏默契,即“脑袋决定屁股”等问题;中台与后台之间在资源与利益分配方面也存在潜在冲突,以及相互间如何高效配合等问题;后台与前台的衔接同样可能存在协调与配合等问题.

以上“三台架构”可能存在的弊端,是组织发展进化过程中不可避免的“负效应”.相信企业家们在具体的三台实践中,会用各自的智慧探索出“扬长避短”的解决之道.

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未来已来,我们正在路上.无论是美军伊战中特种部队的组织变阵经验,还是国内一众颇具组织变革能力的前沿企业,均在面对未来的战略布局中,为各自的组织模式、管理策略进行极具创造力的探索,我们把这些经验总结起来,归结提升为“三台架构”,以期对这些企业以及其他企业的组织进化提供有益的参考与借鉴.

组织管理模式只有跟上时代进步的步伐,才可能助企业立于不败之地,才可能使整个社会不因组织方式及其效率的落后而陷于低效甚至崩溃.我们希望未来生态型组织及其“三台架构”,能够为企业拥抱未来趋势、把握市场先机提供有益的帮助和有意义的启发.

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面向未来,铸就六脉神剑
过去五年,章燎原和他的三只松鼠的确创造了行业奇迹,成为“现象级”的创业创新标杆 但面向未来,如何实现从优秀到卓越、从老大到伟大、从松鼠到狮子的升级与涅槃,这是一个根本性战略命题.

台媒:蔡当局须严肃以对台海局势
台湾日报网络报4日发表社论指出,两岸关系愈趋复杂严峻是客观事实,影响着台湾的安全与经济,蔡当局必须严肃以对 社论指出,随着蔡英文当局的“”脚步持续不断,大陆方面的统一紧迫感也明.

台媒:蔡当局高官如此无知,可见蔡赖无心拼经济
台湾“立法院”本会期开议后,台当局“金融监督管理委员会”主委顾立雄和“台湾发展委员会”主委陈美伶,面对“立委&rdq.

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中国科学院地质与地球物理研究所(以下简称中科院地质地球所)漠河观测站.位于黑龙江省漠河县北极镇北约1公里处.是我国本土最北端的科研观测野外台站.这里全年约三分之等于时间处于冰冻状态,每年10月开始飘雪.

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