新能源企业集团财务共享服务中心的构建,本文是企业集团本科论文范文和新能源和共享和财务有关毕业论文提纲范文.
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摘 要：财务共享服务中心（Finance Shared Service Center,FSSC）是财务管理创新模式.通过财务共享服务中心的构建,可以整合公司系统财务资源,减少非增值作业及重复的财务活动,推动财务转型,更好的聚焦公司财务战略和管理会计的实施,提升财务价值创造能力.
关键词：新能源企业集团；财务共享服务中心；价值创造
财务共享服务中心是一种集约、高效的财务管理方式.共享服务中心将处于不同地域大量、重复的会计核算及相关业务从基层企业中抽出来集中到一个新的自主组织单元,把传统的会计记账变成了“会计加工厂”.它能最大化的整合公司财务资源,发挥集约化优势,提高企业财务管控能力.通過财务共享服务中心的构建,可以解放一批优秀的财务人员,更好的聚焦财务价值创造,从而提升公司在预算管理及绩效评价、财务分析、资金运作、决策支持等领域的财务管理水平,使财务由被动服务转变为主动创造价值.
一、新能源企业集团建立财务共享服务中心的优势
新能源企业集团具有项目公司数量众多、分布区域广、业务同质性强的特点,非常适合搭建财务共享服务中心.目前,新能源行业中的标杆企业龙源电力、协鑫集团等都建立了财务共享中心,起到了很好的示范作用.
一般而言,财务共享服务中心是在加强财务管控、提升财务工作效率和实现业财一体化等因素驱动下应运而生.通过研究分析,新能源企业集团搭建财务共享服务中心具有以下几项先进性：
(一)降低成本,提高效率
新能源企业集团往往具有投资金额大,地域分布广的特点.通过搭建财务共享服务中心,可以集中处理全国乃至全球分散的经济业务事项.通过消除中间过程的非增值作业及多余和重复的流程节点,将业务细化、流程标准化、操作简单化,通过流水线式的作业处理,使财务人员在短时间内成为“熟练工”,业务处理效率的提高直接降低人工成本和管理成本.通过银企直联、资金集中支付、报表实时生成、预算自动控制等方式提升信息系统的自动化程度,提高财务工作质量和效率.
(二)统一规范,有利于对标和财务管控
在以往的管理模式中,由于信息层层传递导致对政策、制度执行上产生误差,或者各公司对相近业务的会计判断不同,各子分公司之间在经济业务的处理方过程中会产生细微偏差,导致账务处理也会有所不同,进而影响财务数据的对比分析,不利于企业之间的对标工作和效益评价.通过搭建财务共享服务中心,统一标准流程,全面规范财务人员行为方式,提高财务数据的真实、准确,可比.
与此同时,通过将系统业务范围内的财务人员集中办公,可以显著减少公司领导、业务部门对财务人员施加影响.而且由于业务流程细化,内控约束加强,直接降低了舞弊风险.
(三)整合财务资源,有利于推动财务转型
财务共享服务中心模式实质上是扁平化的管理模式,新能源企业集团可以利用财务共享服务中心数据集成功能,更加高效、快捷地传递各种财务信息以及其他与财务决策有关的信息.同时,大量高级财务人员从日常繁琐工作中解脱出来,更加专注于与企业财务战略和管理会计实施,提升财务价值创造能力.
二、新能源企业集团财务共享服务中心模式设计
近些年,随着现代企业治理结构的日益规范,大部分新能源企业集团已经在集团层面实现会计核算与财务流程的统一,同时相关业务部门也都基本完成ERP系统的配置,这些都为新能源企业集团构建财务共享服务模式奠定了基础.搭建何种财务共享服务中心模式,如何定位总部财务部、共享财务、子分公司财务部之间的关系和职责,是实施财务共享服务中心的关键所在.
总体设计原则：各子分公司不因财务共享服务中心的建立而改变原本的经营管理权力和责任,需对经济业务的真实性、合理性以及各类活动的结果负责,即：各子分公司对本单位的资源管理、业务管理权限不变,同时业务的真实性、合理性、合法性以及税收、审计、内部控制、风险管理等的权力和责任不变.
建立财务共享中心之后将整体财务职能划分为战略财务、业务财务、共享财务三个层面.
(一)战略财务
集团本部财务部定位是战略财务.战略财务服务于公司战略决策支持,行使参谋中枢的职能,在集团总部层面参与公司经营管理并提供公司战略决策支持,负责财务战略的推进和落实.战略财务原基础核算、资金结算、单体报表编制等职能转移到财务共享服务中心.将战略财务职能划分为本部机关管理职能和本部财务管理职能.针对本部财务管理职能,本部财务负责制订整体财务相关制度、经营计划与预算管控、投融资管理、税务政策与筹划、风险管理、稽核检查等职能.战略财务增设公司经营分析岗,负责对接下级业务单位业务财务,统领业务财务进行决策支持、财务分析工作,支撑业务财务转型.
(二)业务财务
各分子公司财务部定位是为业务部门提供财务支持的业务财务.业务财务担任业务单位合作伙伴的角色,充分利用深入一线的优势,推动公司财务战略在业务单位落地实施.业务财务的主要工作分为基础财务管理和为成员单位提供经营决策支持服务.业务财务原基础核算、资金结算、基础税务工作、单体报表编制职能转移到财务共享服务中心.保留业务财务原有资产管理、资金管理、预算管理、税务筹划、成本管理、往来管理、财务分析等职能.增设为业务单位提供运营支持、统计分析、资源配置等职能.以及为财务共享服务中心提供会计核算接口支持和信息沟通职能,例如：初审扫描、单据辅助填报和反馈沟通职能.
(三)共享财务
共享财务是提供统一标准的流程和系统,支持财务组织实现财务核算集中化、财务管理专业化、财务业务一体化.财务共享服务中心负责为本部及纳入共享服务中心的分子公司提供集中的会计核算、资金结算、单体报表编制、基础税务工作、流程优化、数据支持、培训支持等工作.财务共享服务中心需按照会计准则、公司相关财务制度要求履行职责,保证公司财务信息的规范性、准确性、时效性.
通过厘清集团公司财务资源和分工,可以形成战略财务-共享财务-业务财务的新财务管理体系.战略财务对制定的财务政策、制度、财务管控流程负责；业务财务对业务真实性、合理性,税收责任和审计责任负责；共享财务对核算的规范性、准确性和时效性负责,并对资金支付环节负责.
三、如何构建财务共享服务中心
财务共享服务中心项目建设以“五统一”、“七平台”为抓手,采用分阶段推进、抓试点落实的工作方式,稳步推进.
(一)以五统一为起点,奠定基础
首先,针对各分子公司各自建账、科目使用及账务处理规则不统一的现状,在全面实施财务共享服务中心建设之前,要全面梳理科目体系.在此基础上,系统性梳理业务及流程,盘点现有业务财务表单,整理财务各方面的制度办法及细则.通过上述梳理工作,对科目体系、核算手册进行修改,统一核算基础；对流程进行优化再造,统一处理流程；对财务表单进行整合,统一表单格式；对同质化业务和事项组织专人研究分类,统一会计处理；对会计核算、资金支付、预算评价考核等进行规范,统一标准.
(二)以七大平台建设为落脚点,创新财务管理模式
新能源企业集团财务共享服务中心建设的最终目标是搭建完整的数据汇聚、分析、管理平台,为公司战略落地管理会计提升提供系统支持.为此,需要搭建七大数据平台：全面对接办公系统、业务系统,实现业财对接,形成相关系统之间的无缝集成,构建财务业务一体化平台；在业财对接的基础上,通过ERP系统对同质业务的集中、标准化处理,实现账务及财务报表处理的标准化、自动化,形成统一核算及报表平台；对业务系统二次开发,打造意向、立项、签订合同、项目投放、项目后评价的全生命周期管理,实现项目储备、资金预算、资金计划的全过程管理；对接全面预算管理系统、资金管理系统,实现业务预算（计划）驱动财务预算（计划）自动化、标准化、过程化的预算管理平台；在业务计划驱动财务计划的基础上,通过与预算管理系统、资金调度中心对接等手段,统一管理所属各子分公司的账户、授信、资金计划、统一结算、偏离度评价等,搭建统筹管理企业集团整体流动性管理、投融资的资金管理平台；借助业财一体化平台,对接税务开票及认证系统实现自动认证抵扣、自动开票、自动生成纳税申报表等基础功能,开发具备新能源企业集团整体税负测算及筹划功能的税务管理平台；通过原始凭据及财务凭证的全部在线储存管理搭建电子档案平台；借助上述六大平台,打造集合生产数据、财务数据的数据仓库,建立涵盖绩效评价分析、预算执行分析、盈利能力分析等内容的数据中心,通过灵活配置、自由组合生成专业灵活的分析模型,打造给公司经营决策提供有力支撑的大数据运用平台.
(三)抓试点落实,先易后难,分阶段分模块推进
财务共享服务中心建设采用抓试点落实、分阶段推进的工作方式.首先选取财务管理基础、信息化建设基础相对较好的区域公司作为试点,积累实施经验.率先进行会计核算模块的设计开发,试运行通过后再推广到整个板块；同时采用分模块、分阶段陆续上线的方式,倒排日程表,确定上线进度.
四、财务共享服务中心构建过程要注意哪些问题
(一)需要总部牵头,公司各级领导高度重视
财务共享服务建设是一个系统性工作,需要对现有的财务组织管理形式进行调整和改变,但是由于企业内部存在的利益关系千丝万缕,这样的组织变革难免会触及部分内部利益格局,因此,需要各部门的积极配合和总部领导的全力支持.也特别需要各级单位分管财务领导亲自推进,如果没有各级单位分管财务领导担任共享服務中心建设小组相应职务,推动的难度非常大.一是财务共享服务中心的建设涉及各个单位的几乎所有部门,还涉及各单位财务政策的统一、审批流程的统一、业务流程的再造、内部职能的重新划分等.二是财务共享服务中心建设涉及众多的系统对接,接口开发的采购、开发的衔接等.这些都需要各单位主要领导、总会计师重视督办.
(二)前期准备工作要充分
凡事预则立,不预则废,财务共享服务中心建设需要充分的前期准备,加强宣贯,精准定位、明确边界、确定需求.对系统内外财务共享服务中心开展广泛调研,掌握各个共享服务中心的优劣及经验,确定建设的边界和定位.借助实施顾问或外部咨询机构的力量,梳理各单位的业务分类、会计核算、资金支付、制度流程、财务及业务表单和人员结构,摸清自身家底,结合业务发展方向,优化改进统一表单、政策、流程,规范会计核算.
(三)过程控制要严格
在建设过程中需要制定详细的实施计划,协调好与各接口对接时间,倒排各外部接口开发进度和共享服务开发进度,确保各参与方在关键节点能够顺利完成并上线.在过程控制中,与各系统接口开发商和共享服务实施方的周会制度可以较好的解决协调各方的开发进度.
参考文献：
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