供电企业以能力为导向的新员工培养模式构建和实践,本文是关于员工相关论文写作参考范文和供电和供电企业和导向有关论文写作参考范文.
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摘 要：本文分析了供电企业新员工培养工作存在的主要问题,突出能力导向,从完善培养目标体系、量化考核评价标准、强化评价结果应用等方面对新员工培养模式的构建进行了探索和实践,能够有效提升新员工岗位胜任和专业管理能力,加快新员工成长成才.
关键词：供电企业 新员工培养 能力导向
一、引言
人才是企业发展的第一资源,随着电力体制改革的不断深入和电网新技术的迅速发展,供电企业对高技能人才和复合型人才的需求不断增强,对人才培养工作提出了更新更高的要求.新员工是助推企业可持续发展的动力源泉,青年强,则企业强.现阶段,培育一支基础牢、素养优、能力强的复合型青年人才队伍,是支撑企业各项业务持续发展、提升核心竞争力的迫切任务.
二、当前新员工培养工作中的主要问题
供电企业长期以来一直重视新员工的培养工作,新员工入职后将经历企业组织的岗前培训、班组轮岗培训、师带徒培训等,这些传统的培训模式对于新员工熟悉企业、了解岗位知识有一定的促进作用.但在当前供电企业新员工培养工作中仍存在一些问题,主要有：
1.培养目标体系不尽完善
新员工进入企业后,将参加一系列的培训,有企业统一组织的岗前培训,有工区安排的轮岗实习,也有班组的师带徒培养.但这些培训未形成体系,没有系统的培训目标,各个培训之间未能有效衔接,培训效果不显著.
2.培养考核评估不够量化
当前,企业对于新员工的培养考核形式较为单一,除职业资格等级鉴定时会采用理论、实操、答辩的综合考评方式外,企业对于新员工日常的培训考核多以理论考试为主,不能很好地反映出培训的效果,也无法科学地对新员工能力提升进行评价.
3.考核评价结果未有效应用
新员工培养考核的结果与员工个人发展未能很好的衔接,未能与新员工的岗位晋升、绩效考核、评优评先等挂钩,员工主动参与培训的积极性不高.
三、新员工培养模式的构建
1.明确工作目标体系和职责
建立新员工培养“12345”工作目标体系,围绕“人才强企,打造一流人才队伍”的总体目标,开展基础、拔尖两个阶段的培养,加强“三全”管理,即培养对象全覆盖、培养渠道全畅通、培养过程全跟踪,建立“育、考、评、用”四位一体的激励机制,明确“全员化、系统化、集约化、科学化、职业化”的“五化”原则,实施新员工五年系统培养工程.明确企业内部成立新员工培养组织机构,明确组织委员会、培养办公室、专业工作组及新员工所在单位的工作职责和主要任务,按照生产、调度、营销、信通、财务、设计六大专业的13个子专业,实施新员工日常培养和考核.
2.确立培养目标和方式
新员工培养以五年为一个培养周期,分三年基础阶段和两年拔尖阶段.结合新员工的成长特点,根据不同阶段的能力需求设定具体的培养目标和方式,明确在职业资格和专业技术资格方面的达标要求.
基础阶段培养以提升岗位技能为目标,以强化实操训练为重点,侧重于新员工胜任岗位所需的专业知识和业务技能的培养.第一年通过岗前教育、脱产培训、轮岗见习和专业岗位实习等方式,使新员工熟悉公司概况、企业文化,达到本专业中级工技能等级要求.第二、三年通过师带徒、外送培养、专业理论和技能强化培训、通用能力培训等,使新员工胜任岗位,取得中级工技能等级和助理级职称,做好高级工技能储备.
拔尖阶段培养以提升综合能力为目标,以培育复合型人才为重点,侧重于新员工专业管理和创新能力的培养.第四、五年通过新技术新工艺培训、“职业导师制”和管理岗位实践等方式,使新员工具备专业管理能力,成为公司管理、技术、技能专家人才后备.本科学历新员工应取得高级工技能等级,具备申报中级职称所需的条件；研究生学历新员工应取得技师技能等级和中级职称.
3.创建综合能力量化积分考核模式
构建新员工培养积分管理体系,从个人和单位两个维度实现对青年员工培养过程的量化评价.结合新员工的年度绩效、职称和技能水平、创新成果、评奖评优等多方面,建立综合能力量化积分标准,并制定相应评价细则,实施全方位考核,有针对性地开展能力提升培养和职业生涯辅导,并将新员工评价结果与岗位晋升、薪酬绩效、人才评聘等密切挂钩,激发新员工学习的积极性和主动性.同时,跟据各单位员工职称技能水平情况及成为双师型人才、专家人才、技术能手的数量占比等情况,设立各单位培养成效指标,建立培养看板,帮助各单位开展培养成效的评估,强化过程的监督管控.
四、新员工培养实践效果
以能力为导向的新员工培养模式建立后,在企业内部进行实施,以“实效、实践、实战、实用”为重点,搭建技术研讨、岗位交流“两个平台”,激发新员工自主学习动力,促进技能水平和综合能力提升.
重实效：坚持实效为本,优化新员工培养考评方式,建立“三表一档案”机制,针对新员工入职第1、3、5年等关键节点,运用三张积分表实施量化评价,编制个人培养档案,为职业发展提供依据.分批在输电电缆、设计、计量等专业培养单位召开现场会,“问诊”培养做法,共享优秀经验,推动各专业培养落实.
重实践：坚持理论实践结合,创新开展“常青藤”班组青年骨干培养,运用“五步法”（培训学习、研讨辅导、实践应用、反思再学习、成果改进）进行培训全生命周期管理,以行动学习为载体开展工作实践,全程贯穿教练式辅导,“情景演练式”汇报课题成果,助力管理水平提升.
重实战：坚持以赛促练、以练促培,结合“全员练兵”活动,重点开展技能比武项目,组织继保技能比武“邀请赛”、配电青工“擂台赛”、变电运行知识竞赛等,锤炼技能水平,激发岗位建功热情.创新实施师带徒“双考核”模式,注重理论和技能的双重考核,组织开展12个专业的现场实操测试,“真刀”检验新员工的实际作业技能.
重实用：坚持学以致用,从现场工作需要出发,整合规章制度、规程规范、标准流程,汇编典型故障分析策略、问题解决经验,编制了设计专业“红宝书”、输电线路专业“口袋书”,内容实用,便于携带,对新员工自主学习和参与工作都具有较强的指导意义.
建立技术难点研讨平台.以解决问题为导向,举办故障论文征集与评比,引导新员工针对实际工作的故障、缺陷进行分析研究.评选优秀论文进行发布交流,并制作视频课件,组织集中学习,分享经验和教训,提高发现问题、解决问题的能力.
建立岗位学习交流平台.推行“订单式”培训,在市县公司间开展输配电和调控专业专题授课、调度员委托培养、生产骨干驻点帮扶.在企业内部开展跨单位、跨部门、跨专业挂职培养,选拔青年骨干进行跨岗位历练,丰富知识阅历,增长经验才干.
2016年,有两名新员工获得“全国电力行业技术能手”称号,企业人才当量密度指标持续位于国有大型供电企业第一方阵.
五、结语
人才培养是企业改革发展、开拓创新、成就卓越的重要支撑.作为一家国有大型供电企业,要从企业面临的新形势、新任务出发,站在企业长远发展的角度,系统规划新员工培养工作,搭建新员工成长成才平台,实现企业与员工的共同发展.
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