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主题:转型升级论文写作 时间:2024-02-20

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对于实体企业的经营者来说,转型升级是个老生常谈的问题.思想上有统一认识,必须转和升,但往哪里转、怎么升,始终处在一个模糊的认知中.最初认为转型升级就是和互联网结合,变成“互联网+”;现在认为转型升级要和机器学习与人工智能结合,做智能制造.追着热点走,却陷入各种概念的丛林中,辨不清方向.转型升级不再是一个观念问题,而是一个路径问题.

辨析清楚转型升级提出的原因有助于企业确认方向.转型升级的提出,有两个原因:消费需求的变化和全球产业链布局的变化.

消费需求的变化

消费者生活方式的变化会改变消费方式,而消费方式的变化必然会引导生产方式的变革.在过去的30多年,随着社会的不断发展,消费者的生活方式在不断发生变化.这种变化是持续的、渐进的,不是突变,只是很多企业忽视了这个变化的过程,或者在犹犹豫豫中失去了较早布局的机会,感受到突变的压力.

按照阶段来划分,过去的30多年,消费者需求有两次大的变化.第一次从20世纪90年代中期开始.此前的社会发展程度低,消费者生活水平较低,支付能力不高,需求主要是“从无到有”,而且是适合消费者低购买力的从无到有.相应地,企业的经营立足于三个支撑点:1.提高消费者生活品质,让原来奢侈品的东西能够大众化,比如家电;2.产品强调基本功能,附加功能或个性化不是主流需求;3.要便宜,适应消费者的支付能力.

这个时期,单一产品的大规模制造模式成为主流.而在这之后,随着消费者生活观念的变化和购买能力的提高,需求改变为“从有到优”,更强调个性化、时尚化、品牌化需求,关注产品品质、设计和品牌偏好.凡是顺应这种变化的企业都获得了成长,而固守原有经营方式的企业都走向了没落.

现在是消费者需求第二次重大变化的转折期,消费者的需求不是追求优,而是追求美.简单地讲,在食品领域,早期的变化是从吃饱到吃好,现在消费者更关注生态与健康,不仅仅是好吃,甚至哪怕不好吃.具体而言,消费者的变化体现为四个新的特征:1.更大程度的个性化、科技化和时尚化需求,要求企业多品种、小批量、短生命周期的经营方式;2.心理性需求的比重不断加大,而功能性需求的比重相应降低,要求企业从价值观上打造品牌,强调与消费者沟通与互动,与消费者产生共鸣;3.时间是稀缺资源,消费者的购买成本不仅包含货币,精力和时间的成本比重不断上升,也就更关注便利性和时效性,要求企业提高市场反应速度,甚至快速响应个性化;4.当衣食住行类的物质需求获得满足之后,精神需求凸显出来,类似旅游、影视、文化、艺术等.

企业的转型升级要始终围绕消费者需求的变化来展开,才不至于在各种新名词的迷雾中迷失方向.越是在纷繁复杂当中,企业越需要回到本质问题上去思考:谁是我的顾客?顾客的需求和未来需求是什么?以何种方式满足顾客?为什么是我而不是别人?

全球产业链布局的变化

这一次转型升级的提出,之所以比20世纪90年代更让企业感到压力和迷茫,原因在于这次的变化更复杂.上一次的变化,只发生在需求层面,而且全球加工是向中国转移.而这一次中国企业同时面临着双重压力,不仅消费需求发生变化,而且加工产业在向外转移,大幅增加了企业转型升级的难度和紧迫性.

全球加工转移规律一直存在,不断地向有比较成本优势的区域转移.早年的日本企业较多为美国企业做代工,随着成本的提高,加工产业转移到韩国、中国台湾等四小龙地区,然后再转移到中国大陆来,现在又转移到东南亚和非洲.因为能源、环保、就业、贸易保护等变化,还有一部分加工产业转移回欧美日.

全球产业链布局的变化,是个渐进的过程.低端制造业会很快转移出去,先进制造业则比较缓慢.原因在于,制造业的转移是寻求低成本的比较优势,低端制造业对资金、技术、设备、工艺、劳动技能的要求不高,很容易转移出去,比如服装鞋帽、家电等轻工行业;而先进制造业对上述要求更高,不容易转移出去,比如3C行业.即便在服装加工行业,也有对制造能力的要求差异,低端产品的制造会更快转移出去,而品质要求高的制造转移很慢.比如阿玛尼这样的品牌,把品质要求不高的低端产品,单款规模在10万件以上的,都转移到成本更低的东南亚国家了;但品质要求高的、单款规模在1万件以内的,东南亚国家有个培养精密制造能力的过程,转移会很慢.

应对这种变化,企业有两种方法.一个是向对加工能力要求更高的产品和行业转移,规避低成本国家或区域的比较优势.在这一次转型升级中,国家提出发展先进制造业,正是基于对这个规律的认知.为国外品牌做加工制造仍然有机会,主要在3C等高端制造业,以及一般行业中的高端产品.这要求企业必须提高制造能力,成为“三高”——高品质、高速度、高效率供应链,适应高标准要求,这是制造业的命脉.

另一个方法也更重要,就是向产业价值链的高附加值环节转移.台湾宏碁创始人施振荣先生曾总结出微笑曲线的规律,说明产业价值链的高附加值环节在技术和品牌端,而制造领域是低附加值环节.对于我们的企业,转型升级的重要考验是能否从产业链的低附加值环节向高附加值环节转移,从全球工厂向技术和品牌端转移,发展自有技术、自有品牌.这也是发展中国家向发达国家迈进的关键转变.所谓中等收入陷阱,在微观上就是企业无法向高附加值环节转变,等到制造也转移出去的时候,一国的经济就失去了发展基础.

日本和韩国的发展就比较成功.这两个国家都产生了企业集群从制造端走向技术和品牌端.像三星,早年也是给日本企业做家电代工,然后努力向产业价值链的两端发展,利用数字技术的变化和消费电子领域的升级机会,实现了弯道超车,成为国际一流品牌,也带动了韩国经济的发展.

向产业价值链的两端发展,获取高附加值,是企业转型升级的主要方向.向技术方向发展更有难度,需要一定的人员、管理和能力基础,也需要更长的时间.向市场发展,对中国企业来说相对容易,因为国内市场本身是巨大的,消费者就在身边,我们的企业有更多机会了解需求,而后满足需求.

在市场端发力,更适合大多数中国企业转型升级的方向.变局中蕴含着大量机会.企业需要反向来思考,先从市场端思考机会,而不是从现有能力出发,这对传统制造企业是重要的思维方式改变.传统的制造企业更强调“kn o whow”,而从市场端开始就是先强调“kn o wwh at”,也就是“什么东西是对的”比“我会什么更重要”.“know-what”就是理解需求的过程,然后去找“know-who”,也就是说,我没有“know-how”没关系,知道谁有就有机会去整合资源.转型升级首先要改变思维方式,从市场机会入手,反向整合资源和培育能力.如果自身就有这种资源或能力,就更顺理成章,转型也就容易.

智慧制造的发展机会

总结一下,转型升级有两个机会,每个机会又包含两个方向:一个是向产业价值链两端的高附加值环节转移,或者打造品牌,或者发展部件领域的核心技术;另一个仍然是在制造端,但要从低端制造业向先进制造业转变,或者向有更高技术、工艺、质量要求的新行业转变,或者向原有行业的智慧制造转变.

智慧制造,不是指无人工厂,而是解决了供需矛盾的制造系统.我们需要从原理上来分析一下.

产业社会的供求关系存在着两对基本矛盾:

1.供求矛盾.消费者关注效用,而生产者关注效率.这其中的矛盾在于,不同消费群体的需求是不一样的、是个性化的,企业若为每个消费者量身产品和服务,由于生产系统的刚性特点,导致生产成本非常高昂,总体效率就非常低,对消费者来讲,个性化需求的就很高.相反,大规模生产的成本低、效率高、交付快,但消费者牺牲了个性化需求,效用变低.这是一对天然的矛盾,企业的经营要寻求供求匹配.

2.产销矛盾.生产者不知道消费者在什么时间、什么地点需要,以及需要多少,企业的生产均衡性就面临难题.生产者常常面临多余或不足的困境,如果连续性生产,超过了消费者的需求,产品就变成了库存,降低企业周转,甚至变成了呆滞品,严重时会影响企业的流;如果等待有订单再进行生产,生产者满足订单的时效跟不上,就会出现供应不足的情况,丧失销售机会,也就是赢利机会,甚至会让竞争对手切入进来,使经营面临困境.

随着企业产品线的延伸、客户数量的增加,经营范围的扩大、经营规模的扩张等这些外部变量的增加,供求矛盾和产销矛盾带来的复杂性是呈指数增长的,而不是线性增长.这是当前中国制造面临的整体难题,也恰恰是发展机会.我们常说危机,就是在危险中蕴含着机会.

I O E时代的技术发展给大规模带来了机会,这是中国制造升级的重大契机.I O E是Internet of Everything,就是万物、万事互联,不仅是物物相联、人人相联、人物相联,计算机运用软件也可以和原材料、机器连起来.这种技术的发展消除了大规模的障碍,给智能制造带来了革命性机会.

以海尔为例.海尔把制造升级为“制造云”,依此把自己转型为一个创业平台,每一个人都可以在这上面成为创客.创客只需要了解消费者,连接消费者,然后把需求传递到海尔的制造平台.海尔制造平台连着研发和供应链,高速柔性,并成为共享制造平台.这使得小规模需求可以变得廉价.海尔用智慧化手段,把原来用于大规模制造的工厂改成个性化的平台,完成了制造本身的转型升级.未来每一个行业,甚至每一个行业内的每一个品类,都可能会诞生出制造云,使大规模变得简单易行,就像服装平台的酷特智能、家居平台的尚品宅配.有了智慧平台的基础,再往前走一步就变成了集成供应链,这是在制造环节本身蕴含的转型升级的巨大机会.

精英和普通人,到底差在哪里?

文/李昊

精英和普通人到底差在哪里?真正的差异是思维模式的不同.

精英擅长理解复杂的抽象概念,而普通人处处使用简单的形象思维;精英探索未知,而普通人恐惧未知;精英能从长远打算,而普通人缺乏自控力;精英注重个人选择和自由,而普通人认为别人应该和自己一样;精英拥抱改变,而普通人拒绝改变……总的来说,精英和普通人有着天差地别的思维方式.

如何成为精英?最有用的东西在哪里?最深刻的东西在哪里?最高妙的东西在哪里?它们和最新奇、最刺激、最野性的东西在一起——在书里,在小众刊物里,在论文里.

人们常说,“互联网上知识丰富”,其实有价值的信息非常有限,如果有关现代化的见识是一片汪洋大海,那么我们每天在互联网看到的东西,大约相当于海滩上的几个漂亮贝壳.

信息超载的时代,想要在爆炸的信息里发现并捕获准确的知识,无异于大海捞针.

本书是“得到”A P P订阅专栏《万维钢·精英日课》的精选,集结了全球经济、社会、科技、哲学等领域的各类最新思想,并用中国人易于理解的解读方式和表达方式分享给广大读者.

谁能对公司盈亏产生举足轻重影响?

文/王喆 余宁

大多数人只有一个订书机,但有一天,全球著名市场调研公司尼尔森的高管艾迪·尹发现:订书机的“死忠粉”们,平均每人有8个订书机.令人意想不到的是,相比那些需要更换订书机或遗失订书机的“普通”用户,他们的需求更强,购买第九个订书机的可能性更大.

有些人无肉不欢,有些人爱做手工,有些人痴迷于美国女孩玩偶.这些“死忠粉”虽然各有所好,但他们有一个共同点——都对某一品牌、某种产品或者某个产品类别十分着迷.他们狂热地追求自己热爱的产品,对这些产品如数家珍.他们不是一般的用户,而是超级用户.

尽管人数不多,但超级用户能对公司的盈亏产生举足轻重的影响.客户总数中,超级用户仅占10%,但他们能够将销量拉升30%~70%,和普通用户相比,超级用户愿意在产品上花的钱要多得多.

在《超级用户》一书中,发展战略专家艾迪·尹提供了一个简单但极其有效的框架.这个框架不但会告诉你如何寻找、倾听、接触你忠实且能给你带来盈利的客户,还会为你制定方案,从而满足超级客户的所需所想.在阅读本书的过程中,他将会带领你进入各类超级顾客的内心世界,探寻他们为何会比其他客户更愿意花钱.

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