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渠道冲突论文参考文献：
最近几年,随着农药市场容量的逐渐扩大,什么才是业内人士最关心的话题呢？渠道问题当然首当其冲.我们处在一个“渠道为王”的市场里,渠道冲突就像是农药企业难以摆脱的顽疾,面对如此繁多的渠道问题,企业管理层及营销人员一般穷于应付.本文以A公司为例来探讨农药企业所面临的渠道冲突,并给出解决策略,期望给大家带来借鉴.
A公司是一家以农药研发、生产、销售为主,产学研一体化的大型农化企业,创业十几年来一直依靠技术创新打响品牌,销售网络遍布全国各地乃至一些海外地区.A农药公司在渠道创建初期选择分销商的层次参差不齐,大多数是从个体户发展起来的中小型民营企业,它们与A公司现阶段所要求的分销商资质相差甚远,有的还缺乏充足的运营资金、合格的专业销售人员,同时在管理沟通上也受到很大限制.但受许多客观因素限制,A公司在进入市场初期,市场营销的工作重心都围绕着如何扩大盈利和市场份额,不得不暂时选择资质稍差但渠道网络尚可的中间商,而忽略了营销渠道的建设和优化.加之厂商办事处的相关管理人员缺乏,造成了A公司对渠道管理效率低下,随着市场竞争的加剧,渠道中的矛盾和冲突逐渐频繁,已经严重影响到公司业务的正常运转.这些渠道冲突具体表现在如下几方面：
责任冲突
当原有的渠道分销商规模发展到一定程度之后,他们的心态往往会发生转变,很可能不愿意投入更多精力和资金去扩大发展,也不想全力以赴推广厂商的产品.A公司的分销渠道中就存在这种情况,有实力的分销商不愿意投入全部精力销售公司的产品,转而主推那些利润较高和市场需求更高的其他产品,出现“代而不理”的景象,并且实力强大的分销商也没有时刻与厂商分享市场信息,市场进展情况反馈缓慢；而那些愿意大力销售A品牌农药的分销商则实力有限,难以达到厂家的期望值,处于有一单做一单的情况,自然不会在市场拓展上有很大的斩获.而A农药公司作为厂商,有时候销售和售后支持不到位,品牌推广力度有限,又缺乏对分销商在运作上的指导,直接影响了他们对供货商及整个渠道的信任.这样不明确的责任分工很难不影响到双方之间的合作,引发冲突.
冲突
激烈而残酷的竞争致使市场重心偏向于消费者,为了扩大销量,分销商在销售产品时必须提供给顾客比较之后认可的合理.由于品牌、生产工艺、技术含量等多方因素的制约,A品牌农药的政策是有底线的,而分销商总是诱导厂商尽可能地让利来保证自己的利润,并且在销售过程中经常扰乱厂商制订的标准,不严格执行厂商制订的政策.而A公司在制定产品和利润指标时为保证自己利益,并没有充分考虑到与战略合作伙伴的长期共赢,其政策也难以博得分销商的认同.因此,A公司与分销商之间往往由于各自的利益出发点和销售目标不一致而导致冲突.
服务冲突
对于以做终端零售为主的农药品牌,最要紧的服务工作就是交货周期,及时而迅速的交付产品是赢得客户信任及抢占市场的重要保证.而A公司有的分销商却不肯提前投入资金进行备货,有时因节假日或天气突变引起的交货周期延迟而无法履行对终端客户的承诺,造成商机丧失.在仓储物流服务上面,A公司希望分销商对产品做一定量的库存准备；而分销商则希望A公司在办事处设立足够大的仓库,随时保证库存供应,降低自己的库存成本.双方都从自身利益的角度来考虑问题,各自期望采取不同的交易方式,从而引发矛盾.
除了以上三点,由于厂商和分销商的管理理念、营销战略、价值观念的不同而导致的矛盾冲突也时有发生.
厂商和分销商一开始合作时就好比恋爱中的一对恋人,双方只看中对方优点——产品及网络,市场情况好,产品销售就畅通,彼此都有利可图；市场竞争激烈,产品出现滞销、利润降低,双方关系开始紧张,长此以往矛盾加深,冲突在所难免.问题出现了,双方必须积极解决,不能放之任之.如果冲突激化到不可收拾的地步,对双方都会造成不可挽回的损失.
通过对A农药公司和分销商之间的冲突分析,我们可以得出以下结论：(1)厂商和分销商的发展永远是不断变化的.A公司和分销商的关系也经历了由亲密无间到出现摩擦、矛盾逐渐激化、爆发冲突,甚至发展到决裂,再重新寻找合作伙伴等,这些都体现了双方关系的动态性变化；(2)厂商和分销商的矛盾之一表现在争夺渠道控制权上,本质上仍是为了自己获得更多利益而进行的较量；(3)厂商和分销商之间的关系还受到市场环境的影响,市场环境发生改变,各自的营销战略发生调整,都会对渠道成员的要求发生变化,必然会影响到双方关系——厂商发展了,想寻找更有实力的合作伙伴,分销商强大了,想经营利润更大、更优秀的产品；(4)要实现厂商与分销商的长期战略合作,必须维持好上下游关系,双方的价值观、经营理念等达成一致,实现共赢；(5)当厂商和分销商之间出现摩擦,一定要及时沟通,求同存异,多从自身寻找问题根源进行解决.
我们必须要充分了解,厂商和分销商的关系是一种相互依存、相互斗争,不断地发现问题、解决问题的动态关系.解决这两方之间的矛盾不能简单的随意模仿,必须寻找病因对症下药,根据特定的渠道关系具体问题具体解决.针对A农药公司,建议采取如下做法：
加大对分销商的控制
像A农药公司这样有相当实力的厂商,有时也会成为相对弱势的一方,即便是营销渠道都是由该公司自己来设计的,但其营销功能和市场的主导力量更多地分配在整个渠道系统中,所以A公司要达到自己的预期目标,就必须加强对渠道成员的影响与控制：
(1)避免对分销商过于依赖,必须平衡渠道力量,将分销商的数量控制在一定范围内,避免形成渠道成员中一家独大的现象.当渠道中某分销商力量过大时,适当调整渠道结构或政策力度,如加大对一部分小渠道成员的支持力度,从而达到平衡力量目的,避免过于依赖某些大的分销商.
(2)必须主导一些关键的营销环节,如定价、折扣、重要终端的把控等,A公司的销售人员有必要亲自到终端去了解市场,接触促销员及消费者,并直接参与重要终端的大型促销活动,及时与分销商沟通.这种做法可能会暂时降低渠道整体的效率,但有利于控制分销商以及了解市场一线的动态.
(3)给分销商比较理想的利润空间及激励措施,可以使分销商按照A公司的既定目标进行合作,这种策略可以说是最有效的控制手段.A公司应该在产品出厂价和终端零售价之间留出一定的空间,并在促销及品牌推广上给到经销商一定的人力支持；对于业绩好、完成年终任务的分销商,厂商应给予返利、淡季打款奖励等；除了这些金钱方面的激励措施,A公司还可以在售后服务支持、帮助其降低物流成本等方面为分销商考虑.在这些利益驱使下,分销商便不会轻易背叛厂商,但分销商有时也会经受其他厂家的利益诱惑,因此A公司还必须经常调整自己的激励措施来控制分销商.
（4A公司应利用自己长期的发展愿景来影响分销商.每个企业都有自己的长期发展战略和愿景,尽管大多数经营A品牌农药的分销商成立时间不长,但他们也会关注厂商的信誉和经营理念,分销商都愿意跟有长远发展目光和美好愿景的企业合作.所以,A农药公司在培养分销商时就应把自己的经营理念阐述清楚,使分销商充分了解企业的综合实力和长远发展目标,产生对未来合作的期许,坚信不久的将来便能够实现共赢的目标.这样一来,分销商就会表现出足够的忠诚度,从而利于A公司对渠道的控制.
(5)A公司应从日常管理、开拓市场、产品使用技术等方面对分销商的工作人员进行培训指导,最好能建立起师生关系,给他们一个专业的形象,利用管理能力和专业技术来进一步控制和影响分销商,以形成更加紧密的合作关系.
(6)采取淘汰措施刺激渠道成员,可以使渠道成员产生压力.A农药公司应根据分销商的综合实力及合作态度等对其进行评估,目的是让渠道更加稳定,具体做法是：对于优秀的分销商增加奖励力度；对于阻碍渠道发展的分销商,在沟通无效的情况下实行淘汰制.这样可以使分销商加强与厂商的配合,厂商则通过分销商之间的竞争加强了对渠道的控制.
综上,A农药公司借由这些对分销商的影响和控制策略,能有效地刺激和激励渠道成员,达到了对渠道成员的有效控制目的.这样一来,A公司在解决渠道冲突时便可以游刃有余、应付自如了.
加大对分销商的控制,只是减少渠道冲突的先决条件.我们还应注意,渠道冲突有恶性的也有良性的,有些冲突可以避免,有些则难以避免.渠道冲突管理的目标不是规避所有的冲突,而是主要控制恶性冲突的发生,这样才能保障渠道的健康发展.
化解厂商和分销商之间的矛盾、冲突,必须秉持长久合作、互相信任的原则,实施风险共担、利益共享的经营理念,以打造出利益一体化的渠道管理体系.渠道的管理必须以渠道成员的能力互补为前提,确立成员之间的合作伙伴关系,以达到双赢效果.这其中,厂商仍然是主导渠道的核心,解决措施还是要从厂商做起,然后双方共同执行.具体来讲,A农药公司应通过以下措施来解决渠道中的冲突,以达到渠道畅通、化解矛盾的效果：
(1)建立一个由厂商和分销商组成的价值一体化的渠道管理体系.A农药公司在制订战略时,往往将渠道当作企业的外部资源,当成产品营销的外界因素,并不吸纳于自身的营销战略中.A公司这种轻视渠道、忽略企业应有责任的做法,造成渠道成员与厂商利益的严重不一致,使厂商与分销商之间矛盾激化.要知道,渠道成员不是一颗棋子,A农药公司作为渠道战略的制订者应该将渠道成员的战略与自身的战略协调一致,这样才能做到合拍、默契.只有价值利益一体化才能顺利化解渠道矛盾,厂商、分销商双方的地位才能得以平等.
(2)在多级渠道结构中,实行级差体系.A农药公司可以在销售网络内部构建级差利润分配结构,使每一层级的分销商都能取得相应的利润.具体来讲,A品牌农药应制定包括总经销价、出厂价、批发价、零售价等综合体系,以留给分销商足够的利润空间.
（3A农药公司制订营销策略时,应深入了解市场,全面地考虑、渠道、剂型、消费者等市场因素,如果背离渠道,与市场脱节,分销商在营销执行中便会根据实际情况被迫调整,而调整的过程会与厂商策略不一致,导致渠道冲突,也由此形成分销商和厂商的对立.
(4)渠道成员在特定的时期内互换工作人员,也是解决渠道冲突的方法之一.厂商和分销商通过互换工作人员,能充分了解彼此的工作思路,交流彼此的市场经历,深入体会双方的困难.在发生渠道冲突时,渠道成员都能从对方的角度考虑问题,从而可大大缓解双方矛盾.
(5)A农药公司在进行渠道成员的选择时,不能仅以资金实力、网络覆盖率为主要考察对象,更应该注重分销商的经营理念、信誉、价值观等指标,使之与企业的价值观一致,这样更容易统一思路,形成统一的价值链.
(6)渠道成员间的沟通不仅仅局限于厂商向分销商传达新的销售政策、体系或营销思路,也不单指分销商向厂商的市场信息反馈,还应包括资源的共享：①厂商研发新品时可以征求分销商的意见,对于消费者的需求分销商比厂商更有发言权；②厂商的生产能力、热销品的库存情况、销售旺季的到货周期等信息都应开诚布公地告知分销商；⑧厂商应随时充分了解分销商的库存量和库存结构,指导分销商合理存货,不要一味让分销商备货,造成库存和资金压力,对分销商的滞销产品做促销指导；④厂商和分销商应共同研讨选择新的零售终端或策划大型促销活动等.
总之,解决厂商和分销商之间渠道冲突的措施可能还有很多,这都有待A公司和其他的农药企业不断地进行探索和实践.值得注意的一点是,农药市场是变化莫测的,任何措施都不是万能的、一成不变的,广大农药企业要不断完善自身的营销渠道来适应市场的快速变化,只有这样,才能在激烈的市场竞争中占据一席之地.
（赵艳丰）
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