2019年美国波多里奇绩效卓越质量奖获奖组织二:旭格兰德市赫尔曼纪念医院,本文是有关质量本科论文范文和卓越和赫尔曼和旭格方面论文写作资料范文.
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赫尔曼纪念医疗中心是得克萨斯州东南部最大的非营利性卫生系统,旭格兰德赫尔曼纪念医院(MemorialHermannSugarLandHospital)
是赫尔曼纪念医疗中心在旭格兰德的一个分部,有床位149张,可实施急性病全面治疗和护理.医院地处得克萨斯州旭格兰德市,医疗护理服务覆盖休斯顿西南部福特德堡县的近70万居民,还是旭格兰德地区20 多家地方性医疗中心的支持基地.旭格兰德赫尔曼纪念医院有641 名员工,年收入一亿三千五百万美元.
闪光点
旭格兰德赫尔曼纪念医院的一些重要医疗质量指标排名位于全美国前10% 的水平,其中包括急诊入院到出院时间、减少用药错误、病床周转时间、放射学和实验室出结果时间、医师使用电子病历等指标.
在2016财年,员工的留职率为90 %,医生的留职率为100%,志愿者的留职率为90 %.以上数据均超过了全美的国家标杆比对标准值.旭格兰德赫尔曼纪念医院将员工、医生和志愿者称为合作伙伴.
普莱斯· 盖尼的统计数据显示,患者表示他们“非常愿意推荐”的服务和部门包括门诊外科手术、急诊、妇产科、骨科和妇女健康服务等,超出全美国的90%的医疗机构.
自2014年以来,经营收益(利息和折旧摊销前收益)已经超过了标准普尔评级AA 级非营利性医院中位数以上水平.自2013 年以来,运营利润超过行业设立的标杆学习基准对比值.
为患者奉献五星级服务
根据“医疗保险和医疗补助中心”的统计数据显示,旭格兰德赫尔曼纪念医院的急性心肌梗死、充血性心脏衰竭和肺炎等的重新入院率低于全美所有医院的现有记录值.美国卫生部的《洗手卫生条例》是医疗机构公认的最重要的操作流程.旭格兰德赫尔曼纪念医院的指标达到或超过了由“美国国家疾病控制和预防中心”制定的标杆对比基准值的最高前10%水平[1].
根据“医疗卫生机构消费者评估”所制定的衡量标准,旭格兰德赫尔曼纪念医院的住院患者护理、普外、普内和骨科的疼痛治疗名列最高等级;在住院患者护理、外科、急救中心的患者关怀服务上持续保持在卓越水平.
旭格兰德赫尔曼纪念医院的组织文化是:“价值驱动的领导力”.
其组织文化的特点是培养员工的参与精神,坦诚开放的沟通及追求高绩效.在这样的文化氛围中,招聘员工的三步曲流程以确定应聘者确实是最适合医院核心竞争力的候选人.由一个同级别员工组成的、经过培训的团队对有潜力的潜在“伙伴”进行面试,以评估候选人对本组织文化适应程度.旭格兰德赫尔曼纪念医院将自己的核心竞争力定义为:“视患者为亲人,像照顾自家人一样的家庭式护理”.
在2016财年,一年一度的旭格兰德赫尔曼纪念医院员工调查显示,员工敬业度的指标排名相对于全美国家标杆学习比对基准值的前10%以上水平.这个指标超过了前几届获得波多里奇绩效卓越奖的所有的医疗卫生类组织.
战略规划促进增长和成功应用战略规划,旭格兰德赫尔曼纪念医院执行管理团队为其愿景设置目标和方向.旭格兰德赫尔曼的战略规划依照着ADVANCE 的原则:Align(看齐),医生与医院的医疗活动保持步调一致;Deliver(传递),提供优质的医疗护理服务;
Value(价值),为员工实现价值;Achieve(实现),实现运营目标;Nurture(培育),培育创新和发展;Consumer(消费者),以消费者为中心;
Enhance(加强),提升提高人口健康的基础设施.
旭格兰德赫尔曼纪念医院的“价值驱动的领导力”的三步曲系统将战略、使命、愿景、价值观和核心竞争力整合到日常运作中去.利用该系统,通过多种方法,包括定期的巡视(也称之为“走动式现场管理”)与首席执行官的早餐会、家庭论坛等,高层领导与员工分享关键信息.
卓越绩效造就出色财务回报2010财年以来,旭格兰德赫尔曼纪念医院的市场份额在激烈的竞争环境中一直保持稳步提升.
自2014 年以来,旭格兰德赫尔曼纪念医院的营业收入已经超过标准普尔评级AA 级非营利性医院的全美国中位数以上水平.自2013以来,运营利润率超过标准普尔为类似行业设立的标杆学习基准对比值.
“基于价值的采购”是美国联邦政府的项目,是“奥巴马医疗改革”的一个重要项目.这个项目对为医疗保险受益人提供高质量的急性护理医院进行激励性奖励.从2013 年该项目实施以来至2016年,旭格兰德赫尔曼纪念医院已经产生了积极的财务回报.
通信作者:
王为人:北京科技大学教授
E-mail:weoren@163.com
基本医疗服务调结构迫在眉睫
当前,我国基层医疗卫生服务体系不断健全,家庭医生签约服务稳步推进,医联体建设全面推开,在这些综合改革的作用下,居民看病的路程越来越短,花费的体力和精力越来越少.在看到这些积极变化的同时,也应看到基本医疗服务体系外部、内部结构调整的紧迫性.
在外部结构调整上,我国优质医疗资源总量不足、分布不均衡,特别是基层人才缺乏等结构性问题仍然存在,城乡居民基本医疗服务的可及性仍不够,大量患者追逐优质医疗资源的脚步始终迫切,由此导致医疗服务体系上重下轻、整体服务效率不高,甚至出现医疗机构发展的马太效应,长此以往会对基本医疗服务均等化带来根本性的损害.让家门口的基层医疗卫生机构不再是个摆设,打破大小医院间的围墙,需要医疗服务质量一致性的提高.
在内部结构调整上,随着社会形势的变化,基本医疗服务面对的社会需求日趋增加,儿科、产科、老年人护理等医疗资源供给短缺的问题更是凸显.这些问题都需要基本医疗服务加以化解,在此过程中,医疗服务体系内部结构调整应当紧扣社会疾病谱变化、抓住国民年龄结构变化等基本特征,促进医疗资源内部的合理分配,通过市场调节、卫生规划等,灵活应对当前出现的挑战.
来源：健康报
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