科研院所深化改革,该文是关于深化改革类论文范文跟科研院所和深化改革和思考相关论文范文集.
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1 科研院所深化改革的背景
2016年5月四川省省委、四川省省政府印发了《四川省科研院所改革总体方案》和《深化科研院所改革试点推进方案》两个文件,这两个文件要求全省科研院所要全面深化改革、加快实施创新驱动发展战略部署,深化科研院所体制机制改革,充分激发创新动力活力、推进转型发展.A科研院所被省政府确定为四川省第一批深化改革试点科研院所单位.
A科研院成立于1954年,曾为国家建工部西南建筑科学研究所.历经多次变革和发展,已成为专业门类齐全,科技力量雄厚的综合性建筑科研机构.下属特别是2001年转制为企业以来,为适应市场经济的发展,确立了“科技与创新是立院之本,开发和技术服务是生存之源,发展和改革是强院之动力”的发展思路,不断加快科技成果转化,调整组织机构和专业结构,在巩固科研和技术服务的基础上,立足创新,兴办科技型企业,现在已发展成为承担科研、质量检测鉴定、勘察设计、监理、咨询、专项施工和新产品开发等各项业务的综合性研究单位.具有建筑工程甲级设计资质、甲级咨询资质、建筑甲级与市政甲级监理资质、综合检测资质等各类建筑资质.该院现有职工500余人.其中省学术学科带头人1人,学术学科常头人后备人员3人,省优秀专家2人,享受政府津贴的专家7人；本科及学士学历126人,研究生及硕士学历45人,博士及博士后8人.目前设有11个业务研究所及《四川建筑科学研究》编辑部.组建了四川省建筑工程质量检测中心、四川省建科工程技术公司、四川建设工程监理公司、四川省建筑新技术工程公司等四家科技型企业.该院是“全国建筑物鉴定与加固标准技术委员会”的主任委员单位,“四川省建筑工程质量监督检验站”设立于此.随着改革和发展的不断深入,A科研院所面临的问题也越来越多.2A科研院所当前发展过程中遇到的问题和瓶颈
随着A科研院所的不断发展,其自身的体制、运营机制、管理方式、激励模式、人才队伍等方面都与其发展越来越不适应,使得科研成果转化缓慢,缺乏动力,经济规模的扩大也遇到了瓶颈.A科研院所面临的问题主要体现在以下几个方面.2.1体制僵化落后
A科研院所虽然于2001年已经改制为企业,但是现代企业管理制度仍然没有有效运行,决策机制不健全,决策效率低下,没有专门的公司战略决策部门,缺乏战略投资规划,很多发展机会因为决策问题而错失良机；管理水平低下,没有建立预算管理制度,不能通过预算有效降低成本提高效益；对业夯部门考核制度不健全,不能有效的激励和约束业务部门员工；内部控制制度的建立和执行不到位,影响单位形象的经营行为时有发生.总之,A科研院所体制僵化,缺乏活力和动力,不能有效的参与日益激烈的市场竞争.2.2运营机制问题突出
A科研院所下属11个业务研究所检测鉴定业务存在重叠,各业务所室各自为政开展业务,而不是在院层面上统一开展经营活动再分配给各业务所室任务,这种运营模式存在内部利益冲突,存在压价恶意竞争的现象.各业务所室不能顺畅的协作形成合力,在一定程度上造成了人才、资金等资源的浪费,也不利用形成整体参与市场竞争,缺乏竞争力.2.3业务扩张遇到瓶颈
随着国家在建筑工程检测业务领域资质的放开,众多企业陆续进入该领域,A科研院所面临的竞争压力越来越大,业务增长速度缓慢.同时,随着四川省各地市建筑工程质量安全监督总站改制,很多地方建筑工程质量安全监督站改制为企业,参与到地方建筑工程检测鉴定业务,进一步挤压了A科研院所业务扩张的空间.近年来,A科研院所虽然也在省内地市建立了几个分支机构但是业务量有限,对整个院收入增长贡献较小.同时,由于国内房地产市场增速放缓,新建楼盘项目减少,对该院设计业务板块和专业施工业务板块造成不利影响,A科研院所的业务发展明显遇到了瓶颈.2.4科研成果转化速度缓慢
A科研院所科研任务主要是由下属研究所成员承担,未成立专门的研发部门负责科研成果研究及转化,科研人员在做科研的同时要承担相关经营业务,面临业绩压力,造成科研人员不能集中精力做科研,以至于研究成果不具备竞争力.另外,即使研究成果具有一定的技术优势,但由于缺乏成果转化的合理有效的制度性安排,也缺乏成果转化成功的足够经验积累,导致A科研院所科研成果转化速度非常缓慢.2.5现代企业管理人才队伍建设滞后
A科研院所2000年才由事业单位改制为企业,现代企业管理制度没有完全的有效运行,企业管理层大多为改制前的员工组成,并且中高层管理者大多数技术岗位出身,对现代企业管理理念、公司战略、内部控制规范,投融资操作、资本运作等缺乏战略思维和实战经验.总体来说,A科研院所缺少现代企业管理人员,对现代企业管理人才队伍建设的重视程度不够,没有形成有利于培养管理人才队伍建设的制度性保障.3A科研院所深化改革的措施与方向
A科研院所存在的问题已经严重影响了其发展壮大,改革已刻不容缓.本文结合该院的实际情况主要提出以下几个方面的改革措施.3.1打破现行体制,完善现代企业管理制度
A科研院所应该打破现行体制,完善现代企业管理制度.A科研院所应成立公司董事会等类似机构作为公司最高决策机构,明确公司战略、经营战略和职钱战略类型,并且做好外部环境和内部环境分析,通过合作型模式保证战略的有效实施；A科研院所应定期召开总经理办公会等类似会议,通过该会议执行董事会重要决议以及决策日常经营相关事项,通过董事会和总经理办公会等会议的定期召开提高决策效率,降低决策成本.A科研院所应建立预算管理制度,通过全面预算管理实现经营过程的事前控制、事中控制和事后控制,从而实现降低运行成本,提高盈利水平的目标.A科研院所应建立业绩评价体系,以各个所室作为利润中心进行考核,设置人均产值指标、收入增长指标、利润增长指标、结余指标等,赋予这些指标一定的权数,通过加权平均确定考核结果,将考核结果用于所室负责人的绩效工资发放以及职务晋升或降职的依据.A科研院所应完善内部控制体系,针对自身的风险点,完善相关内部控制制度,坚持以全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则为基础,结合内部控制要素,重点关注生产经营高风险点和重大经营和资金活动,合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略.3.2改变运营机制,整合全院资源
A科研院所应该整合全院资源,成立院牵头的径营管理部门专门从事经营工作,统一进行招投标管理工作,然后再把中标的任务分配给各个研究所；同时要梳理各个研究所的业务类型,防止低水平重复建设造成资源浪费.这样统一的经营管理运营机制可以提高院整体投标的竞争力,可以在院层面和一些规模大的房地产开发商签订战略合作协议,也可以加强对下属研究所的经营管理,降低各个研究所自主经营的潜在风险.3.3引入战略投资者,尝试股份制改革
A科研院所应该把万科、保利等有影响力的房地产开发商作为潜在的战略投资者、加强沟通与合作,争取获得更多房屋设计、鉴定及检测的业务量.同时,A科研院所应该尝试股份制改革,让战略投资者获取一定股份形成利益共同体,从而使得战略投资者更愿意把房屋设计等相关业务承接给A科研院所.A科研院所应该通过股份制改制提高管理水平,扩大规模,最终达到在A股上市的目标,通过上市提高知名度,扩大融资规模,进而使得公司的业务量有质的飞跃.另外,A科研院所应加强与地市建筑工程质量安全监督总站合作,加快在省内各地市建立分支机构,努力扩大业务范围,提高业务量水平.3.4改革科研管理体制,增强科研工作活力
A科研院所应该改革当前各个研究所独自开展科研工作的现状,成壶专门的科研机构,从各个研究所抽调专职科研技术人员或招聘专门从事科研工作的人员组成科研团队,同时该科研机构还要吸纳熟悉市场推广的管理人才组成科研成果转化市场推广管理团队,科研团队人员集中精力做科研工作,管理团队人员集中精力对科研成果转化做市场推广.在有比较有市场前景的研发成果后,A科研院所可以成立股份制科技类公司,让科研人员以科研成果作价人股,让科研人员和A科研院所共享科研成果带来的收益,这样一方面可以提高科研人员踏实认真做科研工作的热情,另一方面可以为A科研院所带来新的业务突破,为A科研院所做大做强打下基础.3.5重视现代企业管理人才培养,调动管理人才工作积极性
A科研院所应消除以往只重视科研技术人员的观念,加大力度吸纳和培养有现代企业管理能力的中高层管理人员,改革现行管理人员绩效薪酬管理制度,制定有利于提高管理人员积极性和创造性的薪酬管理制度,充分调动管理人员的工作主动性,可以尝试赋予中高管理人员企业股份或股票期权,通过股票期权等激励方式最大限度的激发管理人员的工作动力.另外,A科研院所要建立管理人员定期培训制度,使得管理人员的知识能够实时更新,能更好的适应日新月异的市场变化,努力使企业的发展战略不发生重大失误.
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