企业经营者的终极挑战,该文是企业经营者类专科开题报告范文跟企业经营者和终极挑战类在职开题报告范文.
企业经营者论文参考文献：
当我在20 年前开始着手家族企业研究并且发表学术论文的时候,很多同事祝贺我的同时总会补充一句,家族企业研究有学术价值,但是他们也会说家族企业没有未来,“不要忘记我们中国人的老话,富不过三代哦”.后来国外的家族企业研究同行也反映,他们都听到了类似的话.
终极挑战：家族企业如何打破富不过三代魔咒？
有趣的是,世界各国的语言中都有类似的民间谚语, 英语有“Shirtsleeves toshirtsleeves in three generations",葡萄牙语有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”,西班牙语“酒店老板,儿子富人,孙子讨饭”,德语用三个词代表三代人的命运：“创造,继承,毁灭”（Erwerben,Vererben,Verderben）.家族企业不仅是华人的挑战,也是世界难题.由于这个问题几乎是企业经营者在他漫长职业生涯的最后一个挑战,或者这是很多人无法逾越的障碍,因此我把传承当做是企业经营者的终极挑战.
在家族企业管理的课本里,专家把第一代面对传承的态度分为四种类型,分别称为君主型、将军型、大使型和计划交班型.第一种类型是君王型,这种类型的企业家就像封建王朝的终身制君王一样无视这一挑战,在生命尽头之前不用考虑交班.第二种类型是将军型,虽然名义上他确立了接班人甚至让出了一部分最高职务,但是企业上下都知道谁是真正的主人.第三种类型是大使型,企业家担任名誉职务或者是企业的形象代言人,但是已经把企业的经营交给接班人.第四种是真正地按照退休计划回家休息的类型.显然前两者是实质性拒绝交班的一代企业家.
据《中国超高净值人群需求调研报告》显示,中国超高净值人数（以5 亿净资产为下限）约17,000 人,平均年龄51 岁,其中主力人群年龄为40-59岁.按照不同财富级来看,这一人群20 亿资产以上者平均年龄53 岁,60亿资产以上者平均年龄58 岁.由于这一群体以企业家为主,这组数据再次提醒大家,未来5-10 年是中国企业交接班密集期.按照中国工商银行2017 年私人银行部的高净值客户的传承状况调查,君主型和将军型这两种类型分别占据46% 和16%.这是一个非常让人不安的数据.这说明有六成的一代企业家还没有正视传承这一终极挑战.
企业的未来将由谁掌舵？究竟是选择自己的子女还是把企业交给优秀的职业经理人？新老交替需要通过怎样的过程才可以安全抵达彼岸？这些问题正在成为第一代企业家挥之不去的难题.来自美国的经验数据显示,美国家族企业的平均寿命是24 年,巧合的是家族企业创业者的平均任期也是24 年.现实中时常发生这样的现象,家族企业创始人突然离去或退休之际,往往就是企业的终结之时.
成功的传承经常是被逼出来的
正如上述,家族企业面临传承挑战是企业成长生命周期中重要的一个阶段,这是第一代企业家必然面临的生死之劫.虽然生老病死是每个自然人的必经之路,然而事实说明,真正能够对于传承做好充分准备的第一代企业家还是少数,成功的传承经常是被逼出来的.被著名企业史专家,哈佛大学商学院教授小阿尔弗雷德? 钱德勒称为最早完成家族企业管理转型的杜邦公司,是在这个企业面临传承巨大压力的时候,由家族年轻一代设计完成的.1902 年这个刚刚庆祝企业成立一百年的老牌家族企业掌门人去世,余下的五位合伙人四位已经老迈,年轻一代的合伙人代表阿尔弗雷德? 杜邦还没有经营企业的经验,合伙人们决定作价1200 万美元把企业卖给竞争对手.阿尔弗雷德? 杜邦凭着直觉认定杜邦公司的价值远远超过这个数字,坚持如果能够同等条件下接受这个,家族成员应该优先获得企业.合伙人会议同意这条,请家族年轻一代给出方案.阿尔弗雷德联合了他的堂兄弟科尔曼和皮埃尔一起接手企业,这三位当年麻省理工学院（MIT）的校友运用皮埃尔巧妙的融资安排设计,老杜邦公司由家族第五代的三位堂兄弟买断,进入一个崭新的发展阶段.
德国博世公司沿用至今的三权分立模式,堪称家族企业治理的经典模式,而这一模式得以面世,也是在接班人突然去世,传统传承模式遭遇挑战的情况下被逼出来的.公司创始人罗伯特? 博世（1861~1942）原来积极培养唯一的儿子小罗伯特,11 岁时小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜,18 岁就进入公司做学徒,可惜几年后小罗伯特就患上重病离开了公司,1921 年30 岁的小罗伯特不幸去世,而那时罗伯特本人已经60 岁了.为了家庭和企业的未来罗伯特坚持再生一个儿子,他不惜与爱妻离异再婚,1928 年罗伯特? 博世如愿以偿再得到儿子,他取名还是小罗伯特.早在第一个儿子患病期间罗伯特? 博世就预见到儿子不可能成为公司的接班人,因此他在培养职业经理人团队的同时,积极设计所有权和经营权分离的治理模式.由于他无法预见未来,他只是给出了所有权、控制权和经营权三权分立的原则,这一模式在他选定的团队和家族的共同努力下一直到1964 年才最终完成.创始人在他生命最后20 年有关传承和治理的殚心积虑没有白费,三权分立最终给博世公司的基业长青打下了坚实的基础.
罗伯特·博世的传承对于我国家族企业传承具有更大的启发意义,没有儿子或者孩子不愿接班怎么办？我所接触的很多家族企业第一代都有罗伯特? 博世的烦恼,他们告诉我,晚上夜深人静的时候,企业传承和自身生命的巨大不确定性会让他们坐卧不安,但是第二天一早他们到了企业又陷入日常忙碌之中.显然,很多企业家有博世先生的烦恼,但是没有他的决心和行动.为了公司的未来罗伯特? 博世设计规划了十多年,提炼核心理念和经营思想,培养未来接班人团队,设计公司和家族的治理机构等等,如果不能把传承规划写下来并且付诸于行动,要等到生命的最后一刻再来规划就太晚了.
忠告：企业家要逼自己正视现实,尽早启动传承规划
家族企业传承是充满艰险的,成功的传承模式是被逼出来的；传承的模式又可以是各种各样的,应该结合公司和家族的实际情况努力探索.虽然中外家族企业的实例说明,很多企业家都是只有被逼下才开始正视传承挑战,也就是说,往往只有当企业家的健康出现红灯,或者在企业经营力不从心的时候才考虑传承.如果了解人的发展规律和生命之脆弱,企业家要逼自己正视现实,接受传承挑战,早日规划家族和企业传承,越早越好.
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