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主题:人才论文写作 时间:2023-01-28

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壳牌华北集团一直努力为员工的职业发展创造机会,以培育出更多的优秀员工,真正做到了业务和人员的同步成长.

五年前,郑会洲从麦当劳来到壳牌工作,是长江道加油站的一名实习油站经理.五年后,郑会洲成为了长江道加油站经理,当年教过他的师傅都还在加油站工作.给师傅们当站长,郑会洲的压力很大.第一次开加油站例会,每个员工都上台讲话,每个人都是他曾经的师傅,教加油的师傅、教收银的师傅、教卸油的师傅……1997 年开始,壳牌落户天津开始,壳牌一直在不断传承和创新.传统的传帮带精神在壳牌的人才培养过程中起到了重要作用,一大批加油员走上了壳牌的不同管理岗位.壳牌华北集团有管理人员300-400 人、加油站经理300 人、一线班长500-600 人,从一线管理者到中高层管理者的阶梯式队伍不断壮大,是壳牌不断传承发展的结果.

壳牌华北集团能获得如此成功,“创业树人”是不可或缺的重要因素.它保证了一个很好的团队.壳牌华北集团一直努力为员工的职业发展创造机会,以培育出更多的优秀员工,真正做到了业务和人员的同步成长.

零售学院

从麦当劳到壳牌,郑会洲感慨工作环境从冬暖夏凉变为冬冷夏热.加油员的工作比较辛苦,经常日晒雨淋.壳牌的工资水平不是最高,但壳牌加油站员工的主动流失率是非常低的.这主要源于壳牌公司标准化管理和传帮带精神的传承.

从员工进入壳牌加油站的第一天,加油员就了解一个清晰的晋升通道.从加油员、收银员、班长,到加油站站经理、区域经理或是门的安全员或是销售部门的销售.这个晋升通道一打开,员工就有了明确的职业发展目标,培养了员工较高的忠诚度.壳牌的加油站经理大部分是从加油员晋升上来的,壳牌筛选加油站经理标准比较高,其中70% 的油站经理是本科生或是硕士研究生.为了提高油站经理的职业素养,壳牌把站经理分为五个职业等级,每个等级的站经理工资待遇和职位权限也有差别.从站经理晋升为区域经理,管理权限就更大,可以管理10-15 座加油站.

一开始,壳牌新入职员工的培训方式主要是读加油站的运营手册,然后在加油站通过言传身教进行实操.在传帮带的过程中,一批加油站员工积累了丰富的培训经验.通过运营经理考试的油站经理就有资格进行授课,并组成了精英讲师团.零售学院的前身是精英讲师团.2005 年,壳牌成立了零售学院.零售学院成为壳牌员工一个非常重要的晋升平台,也成为培养加油站经理的基地.

零售学院培训对象主要是新入职的站经理、出色班长,内部提拔的站经理、管培生的培训等.出色班长、内部提拔的油站经理通过在零售学院学习,再回到油站实习,运营团队会对这些员工进行一个考评,如果考评通过就被任命为油站经理.

在加油站网络开发的扩张期,为了满足加油站经理职位空缺的需求,零售学院的培训也更密集,有时候一年要举办四五期.

郑会洲也是通过零售学校的培训成为了一名合格的加油站经理,并身兼长江道和白云路两座加油站的站经理.

岗位轮转

“铁打的壳牌加油站,流水的加油站站长.”郑会洲也是壳牌一名流水的加油站经理:他在长江道加油站实习了4 个月、东恒加油站工作了2 个月、营水路加油站工作了1 年半,目前在白云路加油站和长江道加油站工作了3 年.壳牌通过轮岗、关键岗位继任、人才盘点等机制,促进员工的发展和晋升.

郑会洲在不同加油站轮转工作,正是壳牌培养一名合格加油站经理的路线.没有经验的油站经理一般先派到比较小的加油站,然后管理加油站的规模逐渐变大.随着平台不断变大,油站经理的工作热情被不断激发,能力得到更多展现,这样可以避免产生职业倦怠.

对于一名加油站经理来说,管理一座新加油站最困难的时期就是前三个月.对于郑会洲也是一样.无论严寒酷暑,无论工作多忙,郑会洲都会在加油站现场加油一小时.他要和员工同甘共苦,在员工中培养公信力,以此提高员工执行力.随着与员工彼此之间信任的初步建立,郑会洲把工作重心转移到进一步了解每个员工的基本情况.他通过和员工聊天来了解员工的基本情况.他把这看作是加油站管理最重要的一个步骤——收集事实.

员工的年龄、家庭情况、婚姻情况、个人爱好……这些都成为了加油站经理排班和制定激励措施的主要依据.郑会洲说:“当你站在员工角度为员工考虑时,员工付出就会超出你的想象.”

一个加油站经理的影响力是加油站管理成功与否的关键因素.郑会洲认为:影响力等于 尊重×信任.这是一个乘法的关系,任何一点做不好就很难建立影响力.

每一任加油站经理都在加油站留下值得传承的工作精神或是工作方法,加油站就一直沿袭下去,形成一个良性循环.

长江道加油站加油员刘勇,工作兢兢业业,每天都上两个时段的班,7:00-9 :00 和17 :00-19:00,全年无休.郑会洲曾经劝他休息一天,他自己却说已经习惯了这种工作状态.长江道加油站大概20 多名工龄达到10 年以上的老员工.“这些老员工都是加油站的宝.他们主动性和积极性特别高,都是原来老站长培养出来的工作精神.”郑会洲说.

穿着壳牌工作服,就要说壳牌话,做壳牌人.如何让新员工成为壳牌人,这需要加油站站长投入更多的精力.加油站长会给新员工做一个职业成长规划,详细列出职业发展的每个环节以及如何实现晋升等等.

郑会洲说:“20 多岁的加油员就像一张白纸,工作能力特别强.油站经理只要去关注员工,员工就能成长起来.作为站经理,我每周都和新员工沟通,列出几个工作问题,让他们在工作中去思考解决.在不断沟通过程中,目标开始不断升级,有时候还要施加点压力.”

在壳牌,不仅加油站站长要轮转起来.每个加油站,加油站内加油员、收银员和班长的工作也要轮转起来.如果一个加油站需要4 名收银员和4 名班长,那站经理就要培养出6 名收银员和6 名班长.班长可以去加油和收银.收银员可以加油,加油员也能收银.在加油站不同岗位设立了竞争机会,加油站就轮转起来.每个加油员都有机会参与竞争,得到晋升.

壳牌员工主动流失率非常低,郑会洲说:“作为加油站站经理,我没有开除过一名员工,都是员工自己把自己开除的.他没有遵守壳牌的管理制度,违反操作流程.不能触及安全底线,因为安全理念是融入在壳牌血液里的.比如壳牌员工穿工作服就不能抽烟.即使开会的时候,员工也不能抽烟.如果你抽烟了,就会被开除.”

运营支持

今年7 月刚刚退休的尹铁钢之前的职位是运营支持.1997 年尹铁钢加入天津壳牌,从一名实习加油员、加油员、班长、加油站站长到运营支持,一路走来.尹铁钢每步脚印都紧跟壳牌华北加油站网络拓展步伐.

2008 年之后,壳牌零售业务在中国进入一个大的发展期,壳牌华北集团开始进入河北,2012年挺进山东.自此,壳牌华北集团形成了两省一市的市场格局.在壳牌网络进入大发展时期,运营支持的这个职位应运而生.尹铁钢也从一名加油站站经理走上运营支持的岗位.从2009 年到2016 年,尹铁钢运营支持的加油站从天津到唐山、廊坊、沧州,再到山东第一座加油站,遍布华北地区的140 多座加油站.

每座新建加油站外观建好之后,运营支持负责把这座加油站内部充满壳牌元素.招聘新员工,把员工培训成为壳牌人.在加油站开业后,运营支持再跟踪一周左右的时间,一切理顺之后就把加油站交给站长管理.

一般是三个运营支持人员管理一座加油站,2011 年-2012 年期间,加油站开业比较密集,所以就一个运营支持管理一座加油站.在加油站网络开发处于稳定时期,运营支持可以去做加油站经理或是区域经理.

在壳牌华北集团,很多职位尹铁钢是第一个尝试的人.他也因此获得了各种荣誉和礼品,最让他骄傲的就是获得了壳牌华北集团唯一的法拉力车手舒马赫签名的棒球帽.

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