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全球经济正经历一场变革.在这场变革中,中国企业已经勇敢地走出国门,他们不仅将“ 中国制造”带到世界的各个角落,同时也将重塑“ 中国制造”在世界舞台上的形象.“ 一带一路”和“ 中国制造2025”提出以后,更为中国企业创造了一个“ 走出去”的机遇期.
相比中国企业“ 走出去”,一些全球知名的企业也早早将视线投向了中国市场.2018年,对于服务中国企业已经三十年的全球知名物流企业UPS 而言,有着非常重要的里程碑意义.为此,UPS 联手《商业评论》,在上海建投书局共同发布新书《再下西洋——中国企业全球化案例复盘》.
UPS中国区总裁哈罗德·彼得斯（Harld Peters）,中欧国际工商学院管理学教授、中国企业全球化研究中心联合主任忻榕,哥本哈根商学院终身教授、宁波诺丁汉大学李达三讲席教授李平,UPS 中国首席市场营销官林伟江等特邀嘉宾,以及海康威视国际营销中心副总经理姚立坚,酷特智能SDE 工程系统总经理李金柱,韶音科技总经理、创始人陈等案例企业家代表共同见证了这一时刻,并以精彩的分享和思想的碰撞,为中国企业进一步深耕全球市场提供了更多思路.
世界在变 根本挑战和应对之道不变
哈罗德·彼得斯（UPS 中国区总裁）：
2018 年于中国是一个不平凡的年份,这是中国经济改革开放的第四十个年头.过去的四十年中,越来越多的中国企业参与到全球经济变革当中,改变了全球的经济格局,其创新速度超越了其他市场,但同时也不能忽略许多中国中小企业在全球竞争中面临的挑战.
2018年对UPS也是一个重要
的年份,这是UPS进入中国市场的三十周年.在过去的三十年里,UPS坚持向中国制造企业提供顶级服务,成为中国制造企业得力的合作伙伴,这一使命从未动摇.UPS 首先利用了现代物流解决方案和覆盖全球220 多个国家和地区的强大全球运输网络,不仅在国内330 多个城市和商业中心设有营业网点,每周有200 多个货运航班,而且还有发达的铁路运输列车从中国的六大制造中心发往欧洲.此外,UPS 全球范围内每年在技术方面的投入高达十亿美元,这些资金不但用于改建内部运营技术,同时也用于研究机器人、无人机以及3D 打印等创新技术在物流业的应用,为客户提供最好的支持和服务.
《再下西洋—中国企业全球化案例复盘》一书,标志着UPS 在为中国制造业合作伙伴提供价值的征途上又迈出了重要一步.希望对成功的中国出口制造企业进行研究,为更多中国企业扩张国际市场提供更深入的探索,激发新的灵感.
本书*绍的企业在全球化方面堪称真正的英雄,他们不但重新定义了中国企业在当今世界中的意义,而且改变了世界的商业规则.我们在研究过程中发现,无论今天的世界与之前有多不同,每一个企业要面对的根本挑战和克服挑战所需的特质依然未变.
成功克服挑战的企业具有哪些特质？这些企业不但灵活,而且能够重新思考有关业务方式的一些基本设想；既能够适应国际市场中不同的做法和条件,也能理解并重视自己的核心理念和独特优势,并指导战略实施.
此外,UPS 还发现,这些企业一般都拥有远大的抱负,敢于设定极高的目标,为成为业界翘楚不懈努力.它们的灵活性使其能够承担风险,并及时抓住机遇,培养更高的价值创造能力.凭借合适的产品,在合适的时间进入合适的地点,它们总能为市场带来能够真正满足需求的产品.
当然,这些能力并非领先企业独有,只要对全球化拥有同样执着的追求,任何企业都能拥有.未来,UPS 愿意和更多中国企业分享我们在全球积累的市场资源、知识以及行业细分市场的专业技术,帮助中国企业走向世界,培育更繁荣、更多元化的市场.
中国企业全球化应该分阶段进行忻榕（《商业评论》总策划、中欧国际工商学院管理学教授、中国企业全球化研究中心联合主任）：2002年至2016年,中国企业对外直接投资不断增长.2016年上半年,民营企业对外并购金额首次超过国有企业,排名前二十的交易中,民营企业占三分之二.
中国企业全球化的内驱力不同中国企业为什么要全球化？实际上,中国企业全球化和西方企业走出去有着完全不同的深层次原因.西方企业全球化大多是为了市场,而中国企业全球化往往是因为有了大市场,但缺乏资源、技术、品牌和能力,这是两个非常不同的内驱力,因此企业需要采用不同的路径、管理模式和方法.
中国企业若想通过国际化获得资源和能力,首先要把国内市场做大做强,然后再开拓国际市场,这是一个分阶段实施的过程.第一阶段,中国企业尤其是中小型企业在获得资源和能力以后,往往先分而治之,然后再反向学习,最后才创新整合；第二阶段,是在获得全球化资源后在国内应用,把中国市场做得更大更强,拓展中国市场；第三阶段,当资源、技术、品牌、能力等方面提升以后,利用国内的规模和成本等优势,再到全球进行反向升级,形成闭环.当然,在兼并收购时,很多方法可以同时运用于中国市场和海外市场,以便让两块市场并驾齐驱.
中国企业“ 走出去”除了想获得能力和资源,还有伴随客户走出去的.以中国工商银行收购南非标准银行为例,它最初有两个目的.第一,很多客户在非洲有业务,所以希望能给这些客户提供全套的解决方案,而当时工商银行在非洲没有本地运作能力.第二,南非虽然是非洲国家,但它是一个第一世界、第二世界、第三世界并存的国家,有些部分非常发达,比如金融市场.工商银行在兼并过程中占有南非标准银行的20%股份,不仅帮助标准银行吸引了中国客户,还提供雄厚的资金支持.但同时,工商银行也从标准银行学习到了管理能力、金融产品的创新和经营能力,并提升了跨境人民币结算等国际化业务能力.此后,工商银行每年派遣200 名员工到海外进行6 ～12个月的脱产学习,为标准银行的南非、伦敦等支行培养人才.这是一个共赢的并购.
并购失败是企业普遍面临的挑战
从全球兼并收购案的统计来看,能够达到预期的只有三分之一.这不是中国企业面临的挑战,而是全球企业兼并收购中普遍面临的挑战.首先,企业的并购动机决定了企业采取的方式和方法不同,最终的协同效应也完全不同.其次,不少企业在并购执行时过于自信和乐观,但管理人才匮乏,造成管理上存在很多挑战.此外,有些并购标的收购太高,企业从一开始就背着较为沉重的负担,后期流转将会非常辛苦.
建议中国企业“ 走出去”后首先要稳定和激励好本地团队,避免企业“ 从一块饼变成面包屑”.其次,要在并购后利用全球资源整合产生“ 增值”,利用中国市场和资金,打开中国以外的市场.全球资源整合从中国来说,主要是中国庞大、快速的市场,以及成本、人力资本、融资来源等方面的优势；就全球而言,则可以看到一些其他国家的天然资源,以及品牌、技术、管理方面的优势.
海外并购模式主要有四种方式：第一是“ 一国两制”式,这种模式改变小,基本保持原有运作模式,将新的资源进行嫁接后即可发挥协同效应；第二是复制贯彻式,即将被并购企业整合到自己的系统当中；第三是反向学习模式,向被并购企业学习品牌、管理能力；最后是创新整合,这需要一定的时间和过程.联想兼并IBM 全球PC 业务就经过了“ 一国两制”和反向学习阶段后,才实现创新整合.
在研究中国企业全球化进程后,我发现一些企业在全球化初期面临着共同的挑战.譬如不少中国企业高管团队和组织系统管理能力不足,如果盲目学习欧美兼并模式,则会欲速不达.事实上,整合方式可以随着公司全球经营能力的提升而不断改变.建议中国企业在兼并欧美优质企业初期可以考虑“ 伙伴模式”.此外,不少欧美发达国家仍然用有色眼镜看中国企业,所以并购时要增加彼此的信任和尊重,强调并购是加法而不是减法.最后,中国企业与欧美企业在技术和品牌方面还有差距,需要借力,因此,战略协同、文化理念、投资支持等非常关键.
那么,未来中国企业“ 走出去”会有什么趋势？我认为5 ～10 年可能仍然是基于资源和能力驱动型的并购,这个资源包括稀缺资源、技术能力,以及管理、品牌、渠道能力等.对企业而言,全球市场是所有企业的梦想,但全球化步子急不得.所以企业不妨在并购初期采用轻触模式,将好的能力和资源拿到国内应用,并保持原有的团队运营国外的企业和市场,这样才可以兼顾.
最近比较成功的案例就是复星国际对地中海俱乐部的兼并,这次兼并不仅让复星的国内市场得到开拓,同时也为地中海俱乐部输送了很多其他资源,保留了其在国外的市场地位以及份额.对复星而言,这次并购是基于战略思考所做的生态链整合,它不仅买了在法语区非常有影响力的地中海俱乐部,同时还买了托迈酷克（Thomas Cook）这个在北欧和德国非常有影响力的线下旅游公司.在这个并购中,复星初期就采用了轻触模式,激励方面采用了期权激励机制.短期来看,复星希望被并购方先将眼前的业务做好,但长远来看,是希望被并购企业最终能对整个集团发展产生更积极的影响.
如何下好“ 一带一路”大棋局
李平（ 哥本哈根商学院终身教授、宁波诺丁汉大学李达三讲席教授）：
在谈论“ 一带一路”究竟意味着什么,以及“ 一带一路”如何真正有效落地之前,有必要弄清楚“ 一带一路”与新常态、供给侧改革以及新全球化四方面的关系.
我认为这几个概念是完全融合的.新常态是指经济速度减缓,但是低端产品严重过剩,高端产品严重不足,对供给侧改革就要考虑如何让供求两端平衡,并从低端走向高端.从企业层面来看,就是要求企业转型,产业结构调整.但只靠企业自己很难实现,所以要将自身资源与国外资源嫁接,“ 一带一路”正是基于这样的目标而提出的.
再看新全球化,表面看来是经济问题,深层次看其实是经济及政治双重问题.主要是指平等的合作对话实现多赢,而不是以前的占领市场“ 你赢我输”.所以,“ 一带一路”的意义,绝非将国内过剩产能转移到其他国家,而是“ 走出去、走上去”.走出去是现象和手段,走上去才是目的,借助国际资源以及海外收购兼并能力的提升,让中国企业做强.中国的企业大而全,欧洲的企业小而精,在这个过程中,中国和欧洲企业可以高度互补.特别是德国、意大利北部以及北欧,有大量的隐形冠军企业,是中国企业“ 走出去”收购兼并最好的对象.
“ 一带一路”的三个杠杆
“ 一带一路”最关键是要分成三步走,应该将它看作三部曲、三个杠杆或者三个跷跷板.这要求中国先通过在欧洲的布局撬动中国企业自身的能力,让中国企业成为几乎接近世界二流的企业.这一步最重要的是两端,一端是占据欧洲市场,另一端是提升中国企业能力,两端做好,中间成功就自然而然了.
从战略来看,长远目标就是亚洲、欧洲经济一体化,加上非洲就是“ 亚欧非”整体大陆的大战略格局.同时在经济层面两端提出“ 沿途”后,政治上也会有非常积极的影响,一旦沿途国家和地区被两端的技术和经济带动起来,很多宗教、暴力及恐怖问题也可以得到缓解.此外,欧洲是对美国和中国都信任,且能够缓解中美关系的战略伙伴,所以我认为,未来的全球化是“ 先两端,后中间,再全球”这样的杠杆.
具体来看,我认为首先可以利用欧洲的杠杆,让中国企业在未来5 ～10 年完成战略转型.目前,有些企业已经基本完成,譬如美的和均胜.其次,一定要联合欧洲,由中国、欧洲和沿途三方共建工业园区,就会形成一种造血功能.最后,要扩展至非洲,“ 亚欧非”三大陆联合起来撬动世界,从而实现多赢.
从“ 走出去”到“ 走上去”
既然“ 走出去”是为了“ 走上去”,接下来就应该思考“ 如何走”.我建议把欧洲当作我们的“ 第二故乡”,也就是说将新的市场当作家乡一样对待.其中很重要的一个手段就是并购,这有助于形成战略布局.
第二故乡的模式很重要的一点是“ 反学”,即反向学习.这一阶段企业一是要忘记自己原有的能力,虚心学习新的东西；二是要将生产、市场、研发、公关以及人力资源几个要素本土化.荷兰一家企业目前是双总部,一个在阿姆斯特丹,一个在北京.我认为未来真正世界一流的企业都会这样,因为一个总部永远无法同时管理两个完全不同的市场.
中国经济的起飞主要依靠类似工业园的经验,因此未来也可以沿用,但需要注意的是,在沿途国家建立工业园一定要中国、欧洲以及本土三方都参加.此外,还必须考虑如何挑选和培养适应海外市场需求的“ 一把手”,以应对人才方面的挑战.
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