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他出生于台湾的一个贫苦渔村,曾经一度误入歧途,为了生活,他浪子回头,发奋图强,考入台湾大学商业研究所.他勇抓机遇,以自己非凡的才干,开创了“大润发”的零售业帝国.他就是黄明端.
浪子回头金不换
黄明端,1955年2月生于在台湾台南西港乡,一个主产水稻、甘蔗、玉米的标准台湾南部农村.他过于贫困的原生家庭和自己排在七个兄弟姐妹最末的年龄,让他像许多农村子弟一样,从小极度拒绝上学读书.他曾自称逃学带着小弟们去打群架,去赌坊当看门小弟挣钱.然而母亲一直坚持让他去学校读书,学费不够,母亲就领着他用家里的甘蔗和还没养肥的猪做抵押,向亲邻借钱凑学费.亲邻借钱时难看的脸色和言语,极大地挫伤了黄明端的自尊心,他决定上进.
那时的台湾中小学教育有一项为上进学生准备的福利,前三名不仅免学费,还有奖学金.自言不爱学习的黄明端,为了那份奖学金,开始开挂式地奋发读书.初中毕业后,黄明端去高雄就读类似中专职高的木工专业.穷人子弟读书,总还是考虑到18岁成年了,就能出来为家里挣钱.木工中专毕业后,找不到工作的黄明端,干脆去台北继续读木工类的大专.等到大专毕业后,不知是因为依然找不到工作,还是黄明端与知识教育之间,已经达成一种深刻的人格融合,黄明端居然考上了台湾大学商业研究所.这个学校地位和专业属性,等同于北京大学光华管理学院的硕士培养机构.
巧遇贵人得襄助
黄明端进入台大后,遇到了影响他一辈子商业成就的人——尹衍梁.或许是彼此之间有共同的少年“灰色”经历和性格脾气,比黄明端年长5岁的尹衍梁,入学之后与黄明端很快成为彼此意气相投的小团队.
据尹衍梁身边人回忆,台大期间的尹衍梁,已经在同学之中有意识地物色自己一辈子的“萧何、张良”式队伍.已经习惯拿奖学金的黄明端,上学期间在尹衍梁的口中,一直以“状元”称呼,让黄明端别“小气”,把奖学金交出来让“弟兄们”好吃好喝.黄明端也觉得钱就是大家的,交出来合理应该.只是贫困家庭的他,白天上完课,晚上就要出去打夜工挣钱,养自己养家里.
有一个趣闻引为尹衍梁身边人广为谈论.某天半夜,黄明端一身灰土回到宿舍,被尹衍梁看到,赶紧问他是不是跟人打架了？有事跟兄弟们说话！这时旁边同学插话道：“你让人家把奖学金交出来,他不像你是公子哥出身,他要打工挣钱的.”或许此事及若干类似的生活小事,或许是尹衍梁力主黄明端成为自己事业及人生伙伴的重要原因之一.
黄明端硕士研究生还没毕业,尹衍梁力劝黄明端去自己家族——润泰纺织公司上班.据黄明端自己回忆,尹总裁（衍梁）说他父亲（润泰纺织创始人尹书田）人很好,他家还是上市公司,然后问黄明端听过润泰没有？黄明端回答：没有！因为这事,黄明端还笑着说“我们总裁为了我这话还伤心了很久！”不过,黄明端还是把毕业前的实习,选择在润泰纺织完成的.他的台大硕士论文,也是以润泰纺织为题,研究台湾纺织业在全球商业版图的市场格局.1982年,黄明端台大毕业,自然毫无疑问地前往润泰上班.从此,黄明端一辈子的事业就留在了润泰.或者说,黄明端这辈子只在润泰一家公司工作过.尹衍梁,则继续去台湾政治大学读博士,并从此成为建筑施工方面的专家级人物.
初试身手显才干
对自己人生第一个老板尹书田,即便在其已故之后,黄明端至今都是亲切地称呼“老掌柜”,一种中国旧式的老板称呼.老掌柜也非常喜欢自己儿子的这个同学,称黄明端就是自己的关门弟子.不过喜欢归喜欢,老掌柜对黄明端的严格管理和教育,也丝毫不改“严师”形象.
据黄明端回忆,老掌柜在润泰工厂里巡查时,每次遇到黄明端,就喜欢当场拷问他,今天美元对台币汇率多少？黄明端刚开始的回答“我马上去查询”,立刻换来老掌柜的一顿训斥：“要查,我自己不会查？还要你来查？我问你这个,就是要提醒你们,汇率每天要做到心中时刻有数.”的确,润泰集团在老掌柜尹书田掌控期间,就像80年代台湾经济一跃腾飞时那样,是以几个高新（电子）产业为龙头,以多个加工出口产业为基础的经济结构.润泰纺织的棉纱和牛仔布生意,也完全是以出口加工为主.时称“格子布专家”“牛仔布大王”.
80年代的台北,家家夜里灯火通明.丈夫白天出门上班,妻子晚上还要在家通宵或半通宵地做衣服做鞋子.台湾无数个普通家庭的日子,就这样慢慢好起来.对汇率心中有数的黄明端,很快被委派一个更重要的任务,找这些家庭作坊,为润泰纺织代加工成衣.当黄明端来到台北广泛加工成衣的社区时,无人愿意接他的订单.黄明端很疑惑：“这天底下居然有有钱不想挣的事情？”
有类似黄牛的“明路人”给他指点迷津,“这些家庭不接短期小单,你把订单给我,我给你做,但你要比市场价每单多付我一块钱,我再每单给你两块钱回扣”.据黄明端后来自己回忆,夜里躺在床上的他,按每笔订单2元回扣计算,老掌柜交代给他的一年订单,他就能拿到600万台币回扣,在那时的台北,可以买一套别墅.不过,黄明端有了不一样的决定,他拒绝了“明路人”给他的指点“迷津”.后来虽继续碰壁,但也终究碰到真正的明路人,给他的订单提供的真正有价值、有底线的“迷津”.黄明端做人就像他的名字一样,明白做人,端正做事.
14年时间,黄明端一路从润泰纺织工厂经理,做到了上市公司润泰纺织总经理.润泰纺织模仿日本制造业精细化管理的方法,为黄明端后来在大润发的精细化管理之道,奠定了基础.
1995年,接班家族企业4年的尹衍梁,已将过世4年的父亲扎根纺织产业的生意,拓展为拥有房地产开发、建筑施工、银行、金融保险、医疗、环保、国际贸易等综合性巨头产业集团.
这时候的尹衍梁,看到欧美量贩式大卖场在台湾的迅猛崛起,也看到纺织产业在全球经济贸易中的日薄西山,或许更看到要为他的同学黄明端思考后续发展,尹衍梁在幕僚高人的指点下,宣布进军堪称“牛”的流通事业.
黄明端,自然是主导筹备润泰流通事业——大润发的不二人选.1996年初,大润发第一家大卖场,在台北润泰集团总部附近开业.一个完全效仿家乐福、万客隆、沃尔玛式的大卖场品牌自此诞生.有趣的是,开业当天,大润发门口路遇挡路的卡车司机.黄明端亲自找到卡车司机的领头,成功调解.据黄明端自己回忆,他用了台湾混黑道才懂的黑话,说服或镇服了卡车司机.
在黄明端62岁的人生里,他多次自嘲到,如果没走正道（回学校读书）,以他的个性,做个大混混,也是很合适的.这也让大润发在中国实体零售业纵横江湖的20年里,黄明端一直享受“霸气、狼性十足”的评语.
自然,在台湾开出第一家大润发门店后,尹衍梁很快要求集团派出人员,前往大陆上海,这个润泰纺织最初起源的地方,向政府申请开大卖场.2001年,尹衍梁在台湾地区政府换届之际,遭遇新政府强力缩紧润泰银根的困境.正急需资金开店抢地盘的大润发,内部哀鸿遍野,从高管到员工,对公司前途感到一片渺茫.为摆脱集团内部困境,黄伊二人做了一个后来足以改变润泰集团命运的决定.
如果说黄明端是一匹战斗力强悍的狼,属虎的尹衍梁,则做事更不拖泥带水.尹衍梁一举做了可谓两个影响今天阿里巴巴入股高鑫零售的决定,将台湾大润发卖给等着打开台湾市场的法国欧尚,将大陆大润发引入欧尚的投资,并且把黄明端派到上海,接管大陆大润发.
临危受命创奇迹
来到上海后的黄明端,与他的前妻曾有过短暂的“一山暂容二虎”的状况.不过这种局面并没有维持多长时间.当他前妻无法平衡黄明端到来的种种改变以后,带走一大批至今还偶尔被黄明端念想的大润发高管、资深区总、店总,前往江苏开创了另一个超市品牌.
走掉的大批高管,让大润发在银根不利的情况下,更是遭遇有兵无将的窘境.此时,尹衍梁派出润泰集团多个事业部的高管,前往上海支援黄明端.这批空降的高管,绝大多数至今还在大润发担任总部各部门、各大区区总.这些人里面,大都没有丝毫的零售经验,甚至有些还是润泰营造原来从事建筑结构设计的非专业人才.然而,黄明端自己,在接受筹备大润发之前,又何尝有过一天的零售经验.外行人做内行事反而更内行的认知,在黄明端的骨子里打下了深刻烙印.但也为他后来一脚踏入电商,希望再次以“外行人做内行事反而更内行”的过往成功经验,在互联网世界里复制成功.
黄明端接手后的大润发,做了三件主要的事：开店,精细化管理,梳理总部主导商品采购、全国五大区垂直、一线门店负责业绩的架构机制.黄明端出差,从不带助理,都是一个人提着行李箱走南闯北.曾经长时间过着上午还在东北穿着羽绒服,晚上就在海南穿着短袖衬衣到处选址的24小时飞行生活.
黄明端的选址哲学,基础面虽然和沃尔玛、家乐福没有本质区别,但特别讲究位置的中长期增量趋势.他从不去和对手抢夺一线城市的核心商圈物业,总是喜欢去看一个地价便宜的偏僻位置,1年以后,3年以后,5年以后的中长期居民变化趋势.行业对大润发的开店策略,喜欢用“农村包围城市”一说.但对于黄明端来说,抓住大润发的大卖场优势和整个社会和门店周边的发展变化,才是根本.即“大润发一站式购物满足+中国汽车保有量急速增长+门店周边三公里10万户家庭”的条件组合.
在大润发的门店,一定要有足够大的停车场,地下或楼顶停车场到卖场之间的人流动线的无缝接驳,购物车能不能无阻碍通过？黄明端都是反复亲自在现场观察调试.2001年刚到大陆的黄明端,有次一席黑风衣、绅士礼帽和墨镜,去位于山东济南的华北区总部巡查.从卖场一楼上滑梯经过时,对移动伸缩隔离带的摆放不满意,亲自把隔离带引导的转角弧线,调整为90度直角.据悉,当时在值班的卖场员工,看到这个形似《上海滩》许装扮的瘦个子居然不吭声挪东西,还引发两人言语上的一场小冲突.
在每个大润发门店,一定要有足以调度一个街道运力的免费班车,从百货到杂货最后到卖场最里层的生鲜货架,都有统一标准的卖场陈列标准.具体到每一个营运细节,货架的陈列摆放,货架高度,价签信息与库存管理,运营和采购之间的职能与权利分工,等等,十几年来,黄明端就在做这些事情.比如大润发门店的生鲜各类目的柜台,可以略亏导流,但绝不允许外包给第三方商家.
大润发的商品采购和厂商管理,与总部-区部-门店之间,融为一体.上部负责全国商品和大品牌厂商的采购,四大区（华东区由上部直管）负责区域商品采购和厂商管理,门店则专注业绩增长和日常营运（商品动销、库存、促销和服务）,是业绩增长的战场一线,对采购和厂商管理,只有建议权.
研究大润发的经营之道,是一门可以琐碎到四年本科都教学不完的繁重工程.就像黄明端20年来在大润发积累的各业务单元的SOP（标准）一样,如果打印成册,大润发的各业务单元和子集的SOP比一套《大英百科全书》还要厚.2009年,大润发仅以100多家门店,一举称霸中国实体零售大卖场业态,并一举夺得“最受顾客欢迎、最受供应商欢迎,单店业绩最高的（年均2.4亿）”三个行业第一名.大润发在江苏昆山的一家营业面积不足一万平米的门店,曾创造一年7个亿人民币的营业额,是大润发当之无愧的店王,可以说黄明端居功甚伟.
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