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创业不止掌声和融资,还可能有孤独与悲凉.201 7年初,李孔明放弃了自己创办快3年的公司.当时农历新年将至,他暂时离开繁华而拥挤的北京,回到了自己的老家吉林.
而习惯了一个人扛的他,只能独自承受自己估值近4000万元的努力从被聚光灯、融资和财务数据筑起的高台上坠落,父母近在咫尺,却无人可倾诉.
三年前,北京三里屯SOHO七层的一间办公室,李孔明在这里开始了自己的创业.不久之后,在一次创业大赛上,他的公司“追盟”拿到全国第2名的成绩,获得了徐小平、曾李青、昆仑万维以及国金资本的千万元天使投资.
一年半之后,在资本寒冬里,追盟的投资方毁约,公司被迫转型.转型初期公司成绩不俗,但亮眼的运营数据没能跑太久.又过了一年,在增长乏力、技术瓶颈难以解决的情况卜‘,李孔明让公司停止了运营.
失败远比赞誉来得震撼.做过“211”院校的学生会主席,曾任全球第二大移动广告公司中国区销售总监的李孔明,面对失败时的承受力显然是他的一块短板.
上千万元融资之后,努力挽救公司而不得.项目停摆后不久,李孔明患上了轻度抑郁症,凌晨三四点依然在失败的焦虑中无法入睡.
复盘,成了李孔明每天的主旋律.创业1个月,公司流水10万美金
2009年,李孔明从华中师范大学毕业后不久创办了一个020项日,帮助零售店与商超开发专属的App,市场接受度不高,却吸引了力美创始人舒义的注意.舒义收购了他的项目,也把他收编进去,让他负责力美的移动广告平台.
在力美期间,李孔明调研并同CFO确定了引入移动广告平台Tapjoy的模式,并且负责积分墙的整体运营和销售工作.与力美进行广告投放合作的游戏产品,单日产生激活量突破10万,单日收入达到50万元,峰值单日广告请求数量突破500万.
在力美的这段经历让李孔明接触到了不少海外公司的运营模式.之后他跳槽到InMobi,全球第二大移动广告平台,担任全球营销部门中国区销售总监的职位.
每月在全球165个国家可触达7.59亿的活跃用户,InMobi让李孔明接触到了很多全球化的移动营销数据.
“无法想象一个手机游戏在全球有那么大的下载量,那么人的收入.”李孔明回忆道.
李孔明在加入初期前往InMobi位于班加罗尔的总部学习了5个月,回到北京后,他迫不及待地开始准备创业.5个月的学习过程中,李孔明结识了来自全球多个国家的同事.这让他发现,各国的移动市场各有差异,但通过广告平台能形成资源的对接.
同时,同内公司迎来了一轮出海的小热潮,猎豹、APUS等公司在海外的成功也让IGG、智明星通、Tap4Fun等出海“操盘手”崭露头角.
2014年3月,李孔明在工体北路三里屯SOHO租下一问办公室,与团队一起走上了创业这条并不平坦的路途.他们给公司起名叫追盟,而公司帮助手机游戏做海外推广和发行的项目叫做Dreamobi.
由于对海外市场的熟悉,Dreamobi团队只用一个月就完成了平台的搭建.
到了同年4月,Dreamobi参加了一场国内顶级的创业大赛,拿到全国第2名的成绩,进入了不少投资机构的视野.在与真格的游戏投资人吴旦交谈时,Dreamobi已经有了七八个客户,月流水接近10万美金.
很快,Dreamobi拿到了真格基金、曾李青、昆仑万维以及国金资本的120万美金天使投资.在出海服务的风口上,不一定能飞得更高
受益于李孔明和团队对海外市场的理解和所掌握的资源,Dreamobi新拓展的客户数量也较为可观.但随着客户越来越多,Dreamobi自身的问题也逐渐显现出来.
像Dreamobi这类提供出海服务的公司,其客户需求是在全球范围内以合理的获取到优质的客户,因此,能否提供足够多的流量,能否把做得足够低,提供的流量与客户产品的目标用户是否匹配,成为衡量一家出海服务公司最重要的三点标准.
而Dreamobi作为一个初创项目,各方面的的积累都不如成熟期的公司,Dreamobi的流量盘子不如多盟（国内领先的智能手机广告平台）这样的成熟型公司大,数据的标签化工作、漏斗工具也难以在短期内取得突破,导致在与一些大公司合作时难以满足其需求.
“中手游的一位高管是我非常要好的朋友,他已经跟我说过,可以对合作给出尽可能的支持,但我从始至终没有跟他开口.”李孔明感叹道,“他给了我很明确的需求,而我们自己做了评估后,认为没有办法满足他.”
认识到项目的短板之后,Dreamobi团队也在积极求变.
Dreamobi在运营过程中会和国外一些优质的项目合作,这些项目会以原生视频广告的形式帮客户获取流量.当时原生视频广告形式刚刚出现,Dreamobi与相关项目合作后发现在北美地区的效果非常好,于是李孔明和团队决定转型做原生广告,用这种形式进一步拓展市场.
进行了一些评估后,Dreamobi团队暂停掉此前的业务,用了3个多月的时间来开发原生视频广告平台.平台搭建完成后,Dreamobi在关系较好的客户中做了小范围测试,也取得了不错的效果.
由于之前项目最大的问题在于流量不足,Dreamobi在找到新方向后决定下重注,以两三百万元的代价加码在原生广告上,签下一批视频媒体平台,让这些媒体嵌入Dreamobi的SDK,来展示原生广告.
为了快速推进从而抢占市场,Dreamobi以预付款的形式从其他友商手中抢下一批视频媒体,收获了大量的流量,但这也直接导致了资金吃紧.同时,对于产生一个点击后如何设置流程来一步步引导用户,Dreamobi做得也不太令人满意.
于是追盟在2015年10月开启了新一轮的融资.当时追盟需求的资金并不是太多,此前的运营数据也还比较可观,很快就拿到了投资方的TermSheet.
不幸的是,当时正处于资本寒冬中,半个多月后,追盟的TermSheet被毁,再度寻求融资时已经到了11月底,李孔明和他的合伙人发现融资窗口已经慢慢在关闭了,而公司的大部分资金已经被用作预付款.
“融资失败是Dreamobi难以运营下去的直接原因,但深层次的原因在于很多事情没有做对.”李孔明谈道,“比如,我们在做预付款签媒体的时候其实可以不用那么激进,虽然不付预付款会抢不到媒体资源,但我们可以先进行小规模测试,两三百万的预付对创业公司来说是不够谨慎的.创业公司做错一些事也很正常,而一系列的失误会导致最终的失败.”
与Dreamobi业务相近的多盟是广告行业为数不多跑出来的公司之一,而多盟起步时赶上了移动互联网最初的红利期,被需上了舞台.而Dreamobi尝试用原生广告来做广告时,需要更多的投入来让媒体接受这种新的形式,毕竟新的适配等工作也需要动力和成本.
对创业公司来说,在自身资源有限的情况下很可能难以谈下合作,或者会在谈下之后被友商以更多的资源抢走合作伙伴,所以,合理地利用资源以及推进项目的节奏尤为重要.转型跨境电商,却输在创业初心上
在融资失败后,Dreamobi的广告业务难以继续,而公司上一轮的融资还有数十万剩余,急于翻盘的李孔明选择让公司转型,面向俄罗斯、巴西做C2C模式的跨境电商.
俄罗斯没有轻工业,中俄边境有不少小商贩,简单倒卖就能获取非常丰厚的利润.而李孔明还是希望以平台的方式来打开俄罗斯市场,用Wish的模式、小红书的运营形态把中国的商品卖到俄罗斯.
2015年底,除了Dreamobi的核心团队,追盟又招聘了一批电商基因的人才及俄罗斯本土的运营人员,仍然以追盟为公司主体,做了第二个项目-BGlamor电商平台,全俄语界面,主要面向俄罗斯的女性用户,提供服饰鞋帽、美妆、母婴等产品,采用瀑布流图片展示方式,以5~7美元的物美价廉的商品为主.
基于获取海外用户的经验,BGlamor采取了一些针对俄罗斯用户的市场策略,也确实有了一些亮眼的成绩.
BGlamor和俄罗斯最大的社交网站VK(原VKontakte)合作,用微博电商的打法通过俄罗斯当地的网红来进行商品的推广.BGlamor上线前十天,分别获得俄罗斯Google Play总榜第五,“新品推荐”和“上升最快”双榜第一,三个月用户突破100万,季度销售额突破200万美金.
另外,BGlamor还被美国孵化器500 Startups邀请参加孵化计划,入驻硅谷孵化器,同时获得后者12万美金的投资.
一个试图翻盘的团队,小心地运营着兵线,力求反败为胜.而有些时候,挣扎会有一定效果,却改变不了失败的结局.
凭着一些爆款商品和本地化的运营策略,BGlamor在上线后取得了不俗的销售额和用户增长量,可量起来之后,创业公司难以解决的两个问题也暴露出来.
由于俄罗斯的特殊同情,部分物流周转需要近三个月的时间.同时,俄罗斯的支付工具没有普及,也不够完善.当时俄罗斯没有主流的支付工具,且主要基于PC端,一次付款操作需要多次跳转,BGlamor的用户点击付款后,成功率不到10%.
阿里进入俄罗斯可以与当地合作建设仓储设施,而初创公司则难以白行解决.由于物流与支付这两个基本的问题得不到解决,今年年初,李孔日月和团队决定“弃牌”.
做电商之前,李孔明团队虽在Dreamobi项目上折戟,但公司账面上还有部分资金,然而,急于找到一条的出路的李孔明团队过分看重创业这件事,忽视了商业的本质.服务好客户是所有公司的第一要素,而对于零售来说,让消费者方便快捷地收到自己想要的商品才是最重要n勺.
“我现在看来,这个转型从一开始就是错的.”李孔叨近日谈起做BGlamor时提到,“我们当时急于转型,急于证明自己,所以有些盲目地开启了一个新的项目.现在看来,在俄罗斯做零售,拉一批货直接在当地卖就是最好的方式,而我们过于执著用平台化、用互联网的方式去创业.”
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