打造先行于时代的营销模式,本文是关于营销模式在职开题报告范文和营销模式和时代和先行相关毕业论文的格式范文.
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“我以前卖电视机,如果一年做5000万业绩,就需要开发客户来购买5000万的货物；第二年如果还要做5000万业绩,就意味着我需要再找那么多客户.在这种模式下,我每卖掉一个产品就减少一个客户,而为了完成每年的KPI我需要不断的去开发新客户,去寻找市场增量,随着销量的增加我的压力也越来越大.”
苏川在接受笔者采访的时候如此表示,作为传统的家电运营商,他曾深受这种“买断型销售模式”的困扰.
这种烦恼最终在2016年得到解决,那一年他发现了一种“共享式”的销售模式,而这种模式彻底打消了他“卖一个产品少一个客户”的忧虑.
实际上, 苏川在当年了解了“浩泽”的净水器,并被其独特的销售方法所吸引——该公司并没有采用传统家电行业“买断”的模式来销售产品,而是采用“共享”租赁模式向用户提供服务.
即该净水器的所有权属于浩泽公司,但使用权属于用户,用户只需每年支付一定的服务费即可享受到安全直饮水.对于运营商而言,买断和共享这两种模式最大的差异在于——前者的主要受益来自于新客户,收取一次性费用后无法继续提供服务,而后者的收益主要来自于老客户,在后续的服务中可以持续的获取收益.
“ 因为卖一个客户少一个客户,所以传统家电行业是在做减法,而浩泽不一样,坚持几年下来,客户不断增加,我的收入也在增加,这是在做加法”.苏川这样对笔者表示.
这种“ 授人以鱼不如授人以渔”的销售方法为浩泽公司开辟了巨大的市场.无论是用户还是运营商都从浩泽租赁模式中获得了更多实惠——对于用户来说,购买饮水器是一笔不小的费用,如果将这笔钱用来租赁产品,则可以享受到更长时间的服务；而对运营商而言,他们每年开发的客户都可以在后续的经营中带来收益,而随着客户的增加他们的客户和收益都是累积提升.
苏川只是浩泽庞大运营商体系中的一员,作为上市公司,浩泽的财报显示,截止2018年6月30日,浩泽公司在国内拥有近7000个运营商,售后服务覆盖全国2165个市县镇,专业工程师1578余名,是国内率先建立24×365全天全年服务的净水品牌.在“共享”模式的推助下,这个总部位于上海浦东的净水集团已经成为中国商用净水器领域的霸主.根据Frost&Sullivan数据显示,浩泽2017年中国商用净水市场占有率位居第一,超过第2-5名之和,2017年二次水费收入也排名中国第一.
本刊采访了若干浩泽运营商,一窥浩泽如何打造先行于时代的营销模式,成为商用净水龙头企业的秘密.
模式先行,选择比努力更重要.
提起邹之恒,很多人对他并不陌生,因为他以前是全国500强的某空调企业高管.2017年,邹之恒毅然放弃了名企高管的职位,选择了创业.他选择的第一个项目就是浩泽净水.他表示,之所以选择浩泽,是因为浩泽独特的“共享”租赁模式,以他自己工作多年的长远眼光来看,浩泽创造了一个先行于时代的模式,“我只需要打款,不需要屯货,因为货源、物流运输、安装、售后这些问题都由浩泽解决了.”邹之恒2017年开始与浩泽合作,加入浩泽仅10个月,就取得了十分优异的成绩.
在浩泽独特的“共享”租赁模式中,仓储、运输、安装、过滤更换、维护、修理和其他可能的售后服务都由浩泽进行统一调配和管理.浩泽售后服务体系庞大,在全国各地设有安装维修服务中心,服务网络覆盖全国2165余个市县镇,拥有服务工程师1578余名并配备专属维修车辆,可以为用户提供标准化的上门勘测、方案、产品选型、安装维修等一站式服务.
邹之恒说,传统家电行业的运营商要进行仓储管理、物流运输、门店销售和服务建设等,经营环节过多,运营成本过高.同时,品牌商为确保生产成本及利润,向运营商压货,运营商库存积压过大,资金周转率低,这对于创业者来说压力过大.而浩泽为运营商提供了非常“轻”的运营环境,运营商只需关注扩展市场,非常值得创业者尝试.而且,浩泽并没有采用传统家电行业“买断”的模式来销售产品,而是采用“共享”租赁模式向用户提供服务.这意味着,浩泽的收益主要来自于老客户,运营商随着装机量的持续增加,在后续的服务中可以持续的获取收益.
在许多人的眼中,拓展商用净水业务需要依靠大量的人脉.邹之恒却有不同的看法,他说,人脉和关系固然重要,但真正能够坚持到底的运营商一定不是完全依靠人脉.“想要做好商用净水市场,一定要依托于好的商业模式,而且还要在营销上有死磕到底的韧劲.”
目前,除了浩泽之外,已经有越来越多的品牌商开始采用“共享”租赁模式.笔者认为,这并不是一件容易的事情,优质的服务、先进的管理和大量的前期投入是“共享”租赁模式的门槛.浩泽让运营商“轻”运营的前提是,浩泽本身就背负着“重”资产,这需要品牌商有极大的魄力和强大的后台运营支撑.对于“共享”租赁模式来说,不仅需要品牌商自行承担服务板块,更为重要的是后台的运营体系.产品的更新迭代、商业模式的创新、新兴技术的应用等,唯有在各个方面均有不断创新,才能真正做好“共享”租赁模式.而对于浩泽来说,其已经占据了先发优势,且建立了自己的“护城河”,因此牢牢占据着中国商用净水龙头地位.
读懂自己的基因,搭建三人小组.
来自于苏州的付士雷与浩泽的结缘已经10年了.从浩泽员工到浩泽运营商,浩泽成了付士雷这十年唯一的品牌印迹.付士雷将自己从事浩泽的经验归纳为“三定”：定心、定位产品和定义市场.首先是有定心,一开始从事净水行业的时候,付士雷在部队待了八年,对市场上的信息十分陌生,走了不少弯路,最后他发现没有十全十美的净水厂家,只有最适合自己的模式和产品,而浩泽就是最符合自己模式.
接下来是定位产品和定义市场,苏州的工业十分发达,企业客户市场庞大,于是付士雷团队就将劳动密集型企业定为自己的主要目标市场.而面对庞大的市场,付士雷重点考虑客户需要什么.他发现,客户最关心的水质的安全、品牌的认知和产品的.而这三点均为浩泽的优势.消费者只要交一定服务费就可以享受浩泽优质的售后服务和安全净水.可以说,浩泽就是运营商的强大外援,无论是产品品牌还是售后服务,都是运营商们制胜的不二法宝,支持着运营商们深挖市场.
付士雷总结认为, 做商用市场最关键的就是思维的转变.2008年,付士雷最初做商用市场的时候,曾经一个人骑着自行车扫街拜访客户,他将这称为单兵作战.后来,付士雷开始瞄准团队作战.他认为,开发商用市场需要更为精细化的分工,“运营商负责人是狙击手,需要捕捉和判断客户需求,还需要有其他角色进行合作洽谈和后续服务跟进等.”三人小组的团队作战模式,是付士雷求增量、保存量的基础,而浩泽就是他的强大外援,无论是产品品牌还是售后服务,都是运营商们制胜的不二法宝,支持着运营商们深挖市场.
Frost & Sullivan的报告指出,与发达国家相比,中国净水器市场的市占率很低.2017年,中国净水器的市占率约为21.7%.同期,韩国净水器的市占率为84.6%,日本的市占率为78.8%,美国和欧盟的分别为72.9%和70.1%.表明中国净水器存在巨大成长空间.而中国商用净水器的零售额由2013年的78亿人民币增长至2017年的186亿人民币,年复合增长率约为24.3%,并预期将于2017年至2022年按18.8%的年复合增长率增长到440亿人民币.从发展趋势上看,商用净水领域显示出较强的增长潜力.面对风云突变的市场机遇和后觉者的竞争,浩泽显然已经准备好了再出发.
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