汇川技术：血脉偾张迎双王之战,本文是关于技术类本科毕业论文范文跟王之战和张迎双和汇川方面学年毕业论文范文.
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跌倒的企业各有各的动因,优秀的企业具有很多相同的基因.拿汇川技术来说,成立15 年来,前行的步伐铿锵有力,一个又一个新业务的山头被拿下,狼性文化在汇川技术表现得淋漓尽致.
企业发展就像吹气球,平衡张力非常关键
何伟：15 年来,汇川技术的发展,总结起来就是四个字：稳健、持续.在波诡云谲的商海,你们是如何做到的？
朱兴明：企业的发展跟气球类似,气球要膨胀,首先必须不断往里面吹气；其次,用力要平衡,这样压强才会是平衡的,压强不均衡会导致气球“嘣”地破掉.以此类推,企业要发展,必须涉及平衡的张力体系,这一点非常关键.
拿制造业的企业来说,技术、产品、营销、管理都很重要,哪一块都不能偏废.但核心还是人,所以企业必须以人为基础,平衡地发展.汇川技术2003 年成立,15 年,每一年公司都会有一个主题,15 年不断轮换.比如2018 年的主题是“品牌”.我们每一年定下的主题,就是补短板.哪一块缺,我们就发力补上来.
在我看来,一个创业型公司对外的张力,必须来自于市场和营销.市场营销是车头,只有车头跑得快,火车才能跑起来.一流的市场必须有一流的营销,某种程度上,营销是企业增长的源泉.
在企业发展的不同阶段, 必须有新的更加适应客户需求的产品出来,保持企业发展的“均衡系统”有效运转下去.2007 年、2008 年时,汇川技术依靠变频器这个产品,做到了5000 万—6000 万的净利润,但我们当时发觉这是有问题的,一个企业,不能过于依赖单一的某个产品.越来越多的客户不仅需要变频技术产品,还需要其他产品,而且其他的这些产品还是未来的趋势,汇川技术就必须跟上去.
“第一名”是一种内心潜意识何伟：面对激烈的市场竞争,汇川技术给自己的定位和要求是什么？你们如何摸准市场的脉搏？
朱兴明：多年以来,我给自己定下了一个规矩：每个月必须调研8 个以上的客户,了解市场的最新需求.市场瞬息万变,对于汇川来说,2007 年是一个分水岭.那一年,更多同行都倒下了,汇川走得稳很多,我给管理层写了篇文章,提出未来的自动化公司必须提供系统化解决方案.我们当时发现了伺服器这个市场,经过七八年的辛苦耕耘,拿我自己的话说,我们冒着林弹雨,伤口还在流血,这块业务去年收入是10 个亿,今年还会增长.
再比如电梯,中国每4 台电梯中就有1部是使用汇川技术的控制器,公司有个高级人才被称为“中国电梯之父”.目前,我们让他负责机器人项目.我们的人力资源部署都是跟着市场和客户需求走的,通过商业的逻辑分析,我们认为未来最大的工业机器人公司一定会在中国诞生！商业上的竞争,最终拼的是思维方式和使命感！
无论做什么东西,“第一名”就是我们的标杆,这是一种内心潜意识.学第一、做第一,是汇川永远的使命.我们在国内做到了第一,
┃C:\Users\bookan\Desktop\今日も楽しくてかゎぃぃよ.\671.jpg┃但国际上还远未达到第一的实力.比如博世在传统的汽车领域是巨无霸,但在新能源汽车领域,汇川和博世站在同一个起点上,汇川反而还没有传统汽车的包袱.这就是我们的机遇.
对于真正做企业的人来说,财富到了一定程度就失效了,如果执迷于财富,反而会成为人生的坑,变为人生的包袱.
业务的瓶颈就是企业家思想的瓶颈
一个企业发展的格局,很大程度上取决于企业家的格局.企业家的思想有多远,企业的路就可以走多长.企业家的短板,就是企业发展的短板.汇川技术要打一场智能制造和新能源汽车的“双王之战”,这场硬仗,领头人朱兴明又是如何筹划的？
何伟：作为一个企业的领导者,你遇到瓶颈时会如何克服？
朱兴明：我认为业务的瓶颈就是企业家思想的瓶颈.我在华为待过,也做过华为的高管.在华为,你如果是高管,知道现在游击战的打法,同时还需要知道未来正规军作战该如何去打,这就需要不断学习、未雨绸缪.华为的人才观和西方企业的人才观截然不同,西方很多企业是按照马斯洛的需求层次来进行管理,但华为的管理更具有中国特色.我认为人的需求主要来自于以下三个方面：首先是安全感的需求,比如工资收入要让员工能养家糊口、工作氛围要舒适、企业财富要让员工分享,汇川就是一个财富分享的公司；其次是激励的需求,干得好和干得不好一定要区分开来,无论是物质,还是精神上,一定要有差距；第三是发展的需求,企业要给员工舞台,充分授权,要让员工在行使权力的过程中获得财富和人生的成就感.
2008 年我提出要给汇川的高管“断奶”.所有高管一个季度只能找我一次,不要关注我给你回邮件没有,一般我认为不重要的事情,就不会回邮件了.我们就是要让公司每一个个体都能人尽其才、人尽其责,让越来越多的人都能独当一面.有的人适合挖井,那就让他专注于这件事情,把井挖得越来越深；有的人适合挖坑,这也挺好,企业发展的过程中需要各种各样的人才.
每个月我都有10 天左右的时间在外调研,争取了解各个层面的问题.无论到哪里,我都会请当地所有基层员工吃饭,让他们反馈基层的实际情况.不
养儿不知父母恩,不管人不知道人难管.汇川技术要打造一套多层次的、基于人性的人力资源管理体系.企业发展的瓶颈,归根到底是人的积极性发挥到位不到位的问题,更是企业家思想境界的问题.下一个15 年要打“双王之战”
何伟：在新能源汽车这一核心“战场”,你们有何战略规划？
朱兴明：我觉得我们现在正站在一个巨大的产业断层的风口之上,新能源汽车出现了巨大的技术断层.很多人认为新能源汽车是传统汽车的补充,NO ！绝对不是这样的！新能源汽车和传统汽车没啥关系,它就是下一代汽车.好比手机一样,智能手机和传统的诺基亚手机完全是两码事,智能手机和新能源汽车代表了未来更多的生活方式.
汇川技术再次提出做新能源汽车是在2015 年,汇川一定要进入新能源乘用车领域.我们认为在新能源汽车领域,所谓的弯道超车根本不存在,我们一定要走出去,找到那些积累了二三十年的公司和专家,尤其要学习国外同行观念上先进的东西,利用全球的资源,做全球的新能源汽车产业.今年4、5月份,全球最著名的汽车制造厂家都来汇川考察.我们要在新能源汽车这一领域有所成就,就要有前瞻性的眼光,甚至能预测到10年以后人类的汽车生活.或许10 年之后,大家都不用自己去购买私家车了,你从机场回来,在电脑上点击一下,汽车就会去机场接你,也许你还可以在汽车上临时办公,或者洗个澡,解除旅途的疲劳.
在电机、电控这块,汇川已经做到了国内一流.我把自己的人生目标、下一个15 年定位在新能源汽车领域,来一次“二次创业”.新能源汽车之外的业务,我交给另外一个副总去分管了.未来汇川技术要打的战役,就是“新能源汽车之王+ 智能制造之王”的“双王之战”.
给每一位员工一座心灵的教堂
优秀的企业,会让员工工作起来觉得有劲、有趣、有盼头；不优秀的企业,会让员工一天到晚扳着指头数时间：啥时候下班啊？人是精神性的动物,如何让员工把自己的利益和企业的利益绑定在一块,如何让员工有归属感、使命感、荣誉感？汇川的做法,是给员工建造一座精神的殿堂.
何伟：企业发展过程中,目标提出来很容易,重在执行,你们是如何加强执行力的？“一轴一网一生态”提出的背景又是什么？
朱兴明：随着汇川的业务越来越多元化,员工也越来越多.经常有员工会有一种疑惑：我不知道做的工作和公司主营业务有啥关系？这就好比搬砖的不知道和修教堂的关系.很多时候,管理层认为员工理所当然会知道的,员工未必知道得清清楚楚.让每一个员工的工作跟公司的主营业务挂起钩来！这是我当时的一个想法,大概想了一个多月,“一轴一网一生态”有一天突然从我脑海里蹦了出来.“轴”就是机器上的轴,“网”就是工业互联网,“生态”就是汇川要打造一个又一个产业新生态.有了这个“一轴一网一生态”,每位员工都可以在这7 个字里面找到自己的位置.这7 个字说起来简单,但实际上是给每一个员工找到了在汇川的位置,给每一个员工一个心灵的教堂.
我大学学的是物理,总喜欢用物理学上的现象来解释管理学上的问题.企业的发展就好像一个小车放在斜坡上,力从哪里来？必须要有牵引力.这个牵引力从战略层面讲,就是企业永不衰竭的压力传递体系,其中一个重要的方面,就是严格考核体系.在汇川技术,销售部门每年的年会最后一个项目,就是领任务.前面已经作了业务汇报,销售部门就要上报一个合乎实际情况的销售目标,不能不切实际地乱报.报了之后,要通过销售把相关支持、配合、服务部分牵引起来,把各个业务单位连接起来,这样一个过程中暴露出来的业务短板,就是汇川后续亟待解决的问题.
每一次销售目标的上报,对于销售部门来说就是一次挑战,但每一次挑战每年十之都会完成.既然确定了目标,就拼尽全力、不折不扣地去执行,这就是汇川的狼性文化.
在企业,员工存在所谓“26 岁、36 岁现象”.26 岁的员工大学毕业没多久,翅膀稍微长了几根毛,能够扑腾几下,就想重新定位自己的社会角色,到外面更广阔的天空去飞翔.36 岁的时候,有些员工已经实现了财务自由或者接近于财务自由,工作技能也得到了很大提升,遇到竞争对手来挖人,这些员工很容易跳槽,这对于原来的企业来说是非常大的损害.所以,企业有必要在员工26 岁、36 岁的时候做好心理疏导工作,让员工把生活目标和事业目标结合起来.企业既不需要安于现状的人,也不喜欢一天到晚“见异思迁”的人.
在人才迭代高速度的今天,汇川规定总监级别的干部,副职必须有85 后的.同时,40 岁以上甚至50 岁以上的老员工,只要有本事,汇川也把他们当成宝,老师傅的经验还是很管用的.对于高学历的人才,比如博士毕业的员工,汇川允许他们“天马行空”一点,给这些高级人才更大的自主权.
上升到全产业链的营销模式
闻到商机,会像狼一样斗志昂扬,奋力向前,同时也懂得耐心等待,伺机而动.汇川技术攻克一个又一个新业务的同时,也在不断反思总结,防控风险始终摆在重要位置.与此同时,从产业链的角度构筑新的营销模式,汇川技术的营销,更具有战略的味道.
何伟：消费需求带来了中国制造向中国智造转型,你提出“全产业链营销模式”,具体包含哪些内容？
朱兴明：中国制造经过这么多年的发展,我们到了必须自信,也有资格自信的时候.有人说,我们芯片不如美国、高端制造不如德国、半导体不如日本,前途暗淡,事实果真是这样的吗？
长期以来,支撑中国制造业高速发展的三个优势,即廉价的劳动力成本、资源成本和广阔市场空间,如今除了广阔的市场空间外,其他两大优势基本上都不存在了.与此同时,老百姓的消费观念发生了巨大变化,各个产业链集群正在重塑,智能制造需要解决客户个性化甚至化的消费需求,一些年轻的90 后消费者,甚至还极度厌恶消费的产品“撞衫”.消费者不再一个劲地追求商品的低廉,有些老产品越来越便宜,但也越来越不好卖,反倒是越好的东西越高,购买的人越多.
对于企业来说,唯有不断提高产品的附加值,满足客户不断升级的消费需求.智能手机双摄像头所有的安装系统,都是汇川制造的,未来我们会帮助各个产业的环节去不断完善.再比如未来的可折叠手机、弯曲手机,软PCB 板如何贴上去？现在的手机电池是方方正正的形状,未来的手机电池可能就是异形的了,这些都需要汇川提前去帮助各个产业做好配套服务.
总之,消费需求的变革带来了中国产业的深刻变革,汇川技术必须学会把整个产业链看透,哪个产业需要汇川帮忙,汇川就和他们一起去研发产品和技术,这就是我们说的“全产业链的营销模式”.我们更在乎自己给客户提供的服务和工作的结果,而不是赚多少钱.
“我们像狼闻到了味一样！”
何伟：你们进入资本市场最大的感受是什么？在新能源汽车这块,汇川的投入如何？如何看待这里面的风险？
朱兴明：汇川进入资本市场,追求的是给投资者最好的成绩,是持续的、有保障的财务报表；基于长远,而不是短期的业绩冲刺,过于短期的行为会牵制企业的长远发展战略.
未来市场空间大的技术和产品,必须是“三密集”：技术密集、人才密集、资金密集.未来5 年,汇川的收入增长一定会高于利润的增长,我们要用大的投入去博取未来更大的收入.“赌”是赌运气,“博”是看准了方向就去拼搏.两者有着本质的不同.对于新能源汽车产业来说,首先,汽车产业已经在全球发展了130 多年的时间,是全人类第一大产业,也是全人类文明程度最高的产业；其次,汽车行业的运行环境极其多元化,最近几年会发生重大、颠覆性的技术变革.
看到新能源汽车的巨大发展前景,我们就像狼闻到味一样,可以说是血脉偾张！汇川技术把70% 的固定资产投资投向了新能源汽车,目前已经投入了三年,我们给自己定下的目标是：到今年年底,汇川必须达到国际一流生产厂家的水平,要让宝马、奔驰这些世界一流汽车生产厂家过来看到我们的产品和技术,就说“OK”.在研发上,很多研发人员都是外国人,在新能源汽车这一领域,中国不能走完全自主研发的道路,必须实行全球配置资源的战略.
新能源汽车产业里面当然风险很多,当你已经意识到风险的时候,其实风险已经消化了.最大的竞争对手还是我们自己,关键看我们能否超越自我.汽车行业有非常大的质量风险,我们目前要着力培养新能源汽车的产业链,尽可能地规避可能的风险因素.但好在在新能源汽车这个战场,老外也领先不了我们多少,大家几乎是站在同一个起跑线上,最大的市场在中国,汇川技术对市场的反应速度还是非常快的,这些支撑着我们有信心、有能力打好新能源汽车这一仗.
汇川只做战略性并购
资本市场各种并购重组满天飞,背后是各路资本玩家狂欢的盛宴.而对于汇川技术来说,财务性并购不在考虑之列,汇川的并购是战略性并购.也就说,并购必须有利于汇川的业务发展,有利于产业链的完善,而不是所谓的“市值管理”.
何伟：自上市以来,汇川技术做了不少并购,你们并购的主要思路是什么？汇川的国际化之路走得如何？
朱兴明：汇川技术只做战略性并购,不做财务性并购.我们做并购的目的,是为了增强技术平台、市场平台的能力,缺了哪些“边角料”就赶紧把它补起来、并过来,华为就特别重视这种内生式发展.
并购以后,我们会对并购的项目或企业进行干部输出和文化输出,然后是管理平台输出.并购以后,绝对不能实行放养式管理,那就谈不上任何管理了.目前汇川技术做的主要是海外并购,海外并购基金现在的规模大概是8 亿元.
在实施海外并购的过程中,汇川会加大吸收国际化人才的步伐,中国的工程师未来一定要国际化.今年汇川技术30% 的招聘计划将来自于国外留学的大学毕业生.与此同时,汇川还有两个研发中心设在海外.未来的汽车市场,汇川必须与国际接轨,瞄准国际客户,才能拯救中国的汽车工业.
对于我个人来说,做新能源汽车成功的概率,感觉比2003 年、2004 年我们创业时的成功概率更大.当然,我们也认为,中国智能制造最大的瓶颈,是工业软件这一块,这是我们最大的软肋.
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