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革命性降低成本
想要设计出一个好的商业模式并不是一件容易的事情,一方面要收入倍增、盈利倍增,另一方面还要革命性降低成本,蜡烛的两头都要燃烧.
革命性降低哪些成本？可以罗列一下,在企业经营中,你企业最重要的成本有哪些？找到这些成本后,如何才能革命性降低？
挥刀自宫,找到最重要的成本彻底消除.注意,不是减少,是除法.因为成本很重,我设计的时候就根本不让它发生,这叫顶层设计；如果发生了以后再想怎么去降低,那叫管理.所以设计的时候就要挥刀自宫.
什么是除法？传统酒店的成本大多分布在豪华的设计,装修、大堂、会议室等,但经济型酒店只针对差旅人士,有干净的床、好的早餐就够了,其他通通不要.
把传统酒店所有的豪华设施去掉,就革命性降低了酒店扩张和运营的成本,这是经济型酒店得以大幅发展非常重要的一个原因：能够革命性降低成本,找到精准目标客户,满足了“杀手级”隐性需求——它满足的是商旅出差人士的需求.与之相反,如果经常在酒店开课的客户,就会需要大堂和大型会议室,它就不是经济型酒店的目标客户.也就是说,能做除法,砍掉成本的前提是你的客户根本不需要它.革命性降低成本的核心不是做减法,而是做除法,让它彻底地消除.彻底消除成本,在很多商业领域都有这样的机会,比如分众传媒.
分众传媒作为一个线下的传统媒体,公司市值已经过千亿.分众的利润情况是这样的：2014年25亿元,2015年33.9亿元,2016年44.5亿元,2017年60.1亿元.2017年成功从美国资本市场退市,在中国主板上市.2018年7月,阿里151亿元再度入股分众,此时的分众市值已经高达1600亿元.
如今的广告行业,传统媒体的市场份额下降非常快,电视、报纸、杂志等市场份额下降率高达百分之十几,但整个广告市场却在上升,其中分众传媒的广告市场份额巨额上升.分众传媒已经变成三大媒体之一：央视、BAT、分众传媒.
精准目标客户“杀手级”隐性需求
分众传媒的客户是广告主,广告主最杀手级的隐性需求是什么？当年分众在目标客户素描上有超过央视的优势,因为分众每一个广告牌背后都有大数据,包括这栋楼什么时候盖的,平均单价是多少,这栋楼的客群状况,以及这栋楼的周边有什么设施.
除了把你的客户素描,例如年龄、收入、所在城市等描述出来,还有一个很重要的指标,就是高转化率.
例如,发布肯德基的广告,就会判断在离广告位三公里之处有没有肯德基,这就是为了完成高转化.因此,由于大数据的支持,它的精准度确实比一般媒体更高一些.
广告最核心的需求是什么？性价比、注意力.广告卖的是注意力经济,所以广告最重要的是强制收看.
广告行业有一句话：你永远都不知道一半的广告费浪费到哪里去了.而分众传媒有一个非常重要的特征,在电梯口或者电梯里,这是一个局促的特殊场景,实现了强制性收看.等电梯、坐电梯的时候挺无聊,看看广告挺好,当然手机可能有一定的分流,但人总归是要在线下的.分众传媒毫无疑问代表了在线下场景中非常主要的,强制收看的场景之一.
这也是为什么阿里要投资入股分众的原因.阿里作为中国乃至全球最牛的电子商务公司,已经看到了线上流量增长的瓶颈,更重要的是,市场85%的流量,包括注意力经济,其实依然在线下.
所以,阿里投资分众传媒也是在抢线意力经济,强制收看让分众很好地满足了广告精准定位的需求.
广告通常都跟媒体相关,所以分众传媒也是一个媒体,媒体最大的成本是什么？内容.
例如电视剧的版权就是内容,内容火了,才能带广告；媒体有记者写文章,文章写得好才有流量.所以几乎所有媒体都有一个非常重要的成本,内容成本.
分众传媒有内容吗？没有内容,它每一分钟都是广告,所以它革命性地消除了传统媒体或者广告领域的内容成本.
特别关注G时代
及三四线城市小镇青年的崛起
有规定,每40分钟的电视连续剧可以播10分钟广告,意味着那10分钟是收入,40分钟是成本.对于分众来说,每一分钟都是广告,所以收入倍增、盈利倍增.
满足强制性需求,收入倍增、盈利倍增、革命性降低成本,这就是分众传媒能够有爆炸性利润增长的非常重要的核心因素.
如果不能除掉成本,怎么办？众包.趣头条刚刚上市,再次刷新了中国互联网企业上市的最快记录.2016年6月8号APP上线,两年零三个月后成功上市.趣头条给人最深的印象是什么？众包营销,人民群众自发传播.
在研究客群时要特别关注G时代的崛起,及三四线城市小镇青年的崛起.做一线、二线城市当然很好,但如果想要更大规模的销量扩张,就要关注G时代,关注小镇青年.因为大量新商业的爆炸性成长已经不再位于一二线城市,而是三四线城市.
去年的《战狼》突破了五十多亿票房记录,统计后发现,绝大部分的票房贡献来自于小镇青年.
趣头条也一样,是一个典型的在营销阶段的众包,因为一线、二线城市太忙,生活成本太高,所以选择小镇青年,他们有钱有闲有时间.
众包这件事对很多互联网创业人士来说已经不再新鲜.实际上,内容和消费的生产会越来越多地体现在商业的结构设计过程中,这是我们必须要考虑和设计到的.
如果你注意挖掘隐性资产,有可能会诞生新的商业模式设计.
到底有哪些隐性资产呢？过去的资源、精力、客户,就是隐性资产.利用隐性资产成功进行商业模式创新与拓展的案例有艾佳生活.艾佳生活在短短3年时间内不断成长,去年100亿元,今年要冲300亿元的规模,就是因为很好地利用了隐性资产.
艾佳生活董事长陈俊,过去是做房地产的；中城联盟的主席、CEO潘定国,过去做软件开发的.两个人搭了一个班子,用这个班子盘活隐性资产,虽然从来不打广告,但是成为了家装领域规模最大的一家公司.
他们利用的隐性资产是什么？房地产客户价值都很高,所以房地产公司都会花很大力量做销售和营销,去获得一个高单价的客户.但是当一个客户跟房地产商签完约的那一刻,他的边际价值就几乎为零了.
因为房子虽然是刚需,但绝对是低频,买完房子之后的五年、十年内能够再买第二套就已经很了不起了.
所以,当这个客户的边际价值为零,放着也是放着.艾佳生活开始思考怎么把这个客户的价值盘活？方法就是共享销售.共享房地产的客户成为家装产业路由器合作的起点.
在这样的合作之下,艾佳生活的增长速度很快.2016年10亿元,2017年100亿元,今年的目标是300亿元,下一个目标冲击1000亿元.这其中最重要的就是共享房地产的销售资源.
艾佳生活和房地产商达成合作协议,售楼员、售楼*商在卖完房子的那一刻,就可以卖艾佳家装,成交之后给房地产和销售员同时进行收益分成.为什么说它是一个产业路由器呢？
它是典型的反向供应链.
先看看什么是正向供应链？过去的家装是消费者购房之后,再去市场寻找家装公司,家装设计公司销售人员将自己公司的产品推销给消费者促成订单.先生产再销售,这是正向供应链.
艾佳是反的,先跟房地产达成战略性合作,转化率大概在30%.这30%的房地产商所有的样板间都是艾佳来做,通常消费者看了样板间,本能反应是,我就想装成样板间这样,这时候销售自然而然就带去了,根据消费者的需求再指导生产.
手上有了订单再去找供应链安装、施工等.艾佳没有销售、设计师、自己的施工队伍,而是共享了整个社会化的资源.
艾佳的设计师环节很有意思.很多装修公司设计师都很贵,牛一点的设计师年薪大概在100-200万元.
艾佳生活认为没必要养贵的设计师,于是做了一个设计师经纪人平台,把所有设计师团结起来,把设计稿放在平台上.
因为艾佳跟房地产商已经拿到所有房型结构,艾佳把房型结构和作品进行智能匹配,给客户直观呈现将来的房型和设计之后的样子.
对于设计师来说,可能过去是百万年薪,或者是一个初出茅庐的毕业生,这都不重要.在这个平台,只要你的设计稿有人买,就有人付费.
这句话的意思是说,过去,设计师很难拿到单独的设计版权费,这个平台已经成为中国第一个能够帮设计师拿到版权费的共享平台.
过去设计师是一个一个设计.现在不是,你做了一个设计,有多少人买就付多少个版权费,用这样的方式进行更自由的市场匹配和市场竞争.
在供应链方面,当我有300亿元订单的时候,我倒着跟供应链谈各种物料和支持,会有很强的规模性效应；在施工方面,很多家装公司最大的问题是没单子.而我能给你订单,所以你按我的订单走,你保证施工质量.
如何付费？学滴滴打车,客户确认满足标准,点击付款,款项自动支付.用这种方式也革命性地降低了内部人员的各种管理成本.
一个房地产大佬利用它的隐性资产,共享和团结了房地产资源.这就是为什么产业路由器能够高效发展的原因.它团结存量订单,反向供应链,打通供应链的每一个环节,提高产业效率,降低产业成本.
Facebook被认为是柯达的替代者.过去一直认为是苹果、诺基亚打败了柯达,因为数码相机打败了柯达.除此之外还有一个助推手是Facebook,有了Facebook大家都不洗照片,直接在朋友圈里晒.
历史的发展趋势告诉我们,精益创业是一个必然的趋势,只是你要在结构设计当中做到,用最小的人力成本创造最大的收益.
对中国而言,总出生人口还在下降,所以干活的人越来越少,是一个必然趋势.这种情况下,怎样革命性地降低企业成长与扩张当中的人力成本？
这里有一个非常重要的思想：淋漓尽致地通过共享与赋能,实现人力资源的社会化裂变,这也是隐性资产的应用.
也就是说,你能够共享人家的前提是因为你能够赋能,你有这个能力,并且你能够赋予他人,能够更好地实现社会化人力资源的裂变.
热电场创始人是阿里聚划算的前十号员工.因为是阿里出来的员工,对电商特别熟悉,他看到一个大趋势是消费升级,于是他开始支持很多品牌和品类的消费升级.
其中一个品类是灭火器.为什么看到这个品类？有时候革命性地降低创新的风险,不仅仅来自于方法论,同时来自于大数据.因为大数据后台显示,电商消费的趋势中,灭火器的销量在直线上升.
背后的原因是,灭火器有个非常重要的品类——车载灭火器,购买群体是个人,未来以家庭为单位购买灭火器会越来越多.灭火器这个2B的产品,本质上已经变成一个2C的产品.如何做消费升级？
也不复杂,功能还是这个功能,但是要放在我的车上、家里时,能不能变得更好看一点？能不能变得跟我的车、家庭环境更匹配？至少是一个装饰品,不至于特别难看.
就像当年的暖气片,从难看的铸铁,变成了很好看的家庭装饰的一部分,其实就是设计的改变,这是一个消费升级的趋势方向.
如果从事灭火器的生产,找谁合作？找到过去在这个领域排名数一数二的生产供应商或者这样的公司,一聊发现,这个行业的特点是,管理层都在五十岁以上.意味着什么？意味着靠他们自己转型升级太困难,他们可能永远也无法理解灭火器可以不是红色,可以变换形状.
怎么办？跟这家排名数一数二的上市公司建立一个新的联创的合资公司.在这家合资公司里,热电场的优势是什么？
传统公司的优势是供应链优势,我的优势是什么？第一,设计能力.我知道消费升级的方向；第二,卖货能力.我在设计这款产品的时候就跟天猫、京东、淘宝、小米谈好了.
也就是说,当大家都确认的时候,我才开始从事这件事情.确保了产品还没有设计出台,销售已经有了保障.作为一个2C的产品,从没有品牌,到了有品牌——镇定灭火器.
2C的产品就要用2C的玩法.我要请形象*人,给代言费,现在明星也要做股权投资,代言费又转成了股份.终上所述,团结和整合了社会化资源,形成了迅速的联创,而且公司联创的时候成本非常低.
我们公司没有人力资源,因为我不怎么招人,但我可以不断裂变,平台运营的人跟我所有合资公司是打通的.热电场用这种方式大量众包了社会化的裂变人才.
一方面寻才成本高,另一方面,顶级的人才有时候不好找,但是用这种方式可以尽可能团结和裂变顶级人才.
自我可复制
革命性降低成本之后,利润也很好,收入也很好,成本也很低,那你有没有可能实现自我复制？
很多企业小而美没问题,但却长不大.长不大的原因就是因为有很多瓶颈,有资金的瓶颈、人才的瓶颈或者法律法规的瓶颈.
对于资*颈,一方面要做轻资产.很多传统企业会有这样的问题,比如设备、厂房、加盟店是重资产,这对你不是问题.问题是,大量的人会进行研发,研发费用非常高,所以现在提出“精益研发MVP”.
很多做产品或者做研发的,可能已经投了少则百万,多则千万,甚至有过亿的.但是遭遇的问题是什么？把产品呈现给客户,客户说这不是我想要的.所以,一定要低成本创新MVP.
有时候也会在营销上烧钱,靠补贴打响市场.如果补贴不在,客户就不在.意味着什么？意味着“精准目标客户,‘杀手级’隐性需求”根本没做透,客户蹭的是补贴,而不是你满足的需求.
如果需求被认为是满足的,如何精益推广？线上公司可以用量化的数据做精益推广,线下公司也要尽可能找到你的目标客户,共享合作.甚至还有一些产业路由器的逻辑与思维,或者成立合资公司的方法,变身成一个服务公司,做两个服务：
第一, 帮我拓展这些小b 们； 第二,拓展完以后要让这些小b用我的系统.光免费给不行,还得培训,通过培训赋能,革命性降低了在海量小b拓展过程当中需要的巨额营销成本.
除了资金以外还有人才瓶颈,如何解决人才瓶颈？
首先,摆脱对核心人才的依赖.商业模式顶层设计层面,有没有可能找到那些摆脱核心人才依赖的品类？以餐饮为例,餐饮的核心人才是谁？大厨.如何摆脱对他的依赖？可以在选品类的时候选呷哺呷哺、味千拉面、海底捞等,不需要依赖大厨.
第二,替代核心人才功能.日本人很喜欢吃寿司,但是寿司很贵,人力成本很高.于是1981年发明了自动寿司机,每小时能产出4800个寿司.因为机器对人的大幅度替代,所以昂贵的寿司降至100日元以下,带来的结果是什么？整个日本餐饮行业总量只增加了0.1,但寿司店因为提供了更好吃又更便宜的寿司,相比上一年增长了4.4%,整个餐饮行业增长了4.4倍.
第三,放大核心人才的价值.当遇到既不能摆脱,又不能替代的情况,怎么办？放大它的价值.眼科手术这样高精尖的需要主刀医生的工作,能像麦当劳那样进行标准化,流水线作业吗？当然有可能.
印度Arind眼科是一家很奇怪的公司.它是今天全世界最大的白内障手术提供商.因为印度穷人比较多,所以它对50%的病人进行低收费,甚至是免费治疗,几乎是家半公益性质的公司.
但它的盈利能力非常好,手术质量非常高,某些指标远超英国等发达国家.比如手术的感染率,英国是万分之六,而Arind眼科是万分之四.
Arind眼科既便宜品质又好,原因是什么？
它把手术像麦当劳一样进行了结构性的分解.
分解完毕之后发现,很牛的主刀医生负责的环节就是最重要的手术环节,其他的环节都不需要主刀医生负责,所以它配了大量护理人员去完成接收、计划、准备,包括术后缝合和术后跟踪.
主刀医生在两个手术台轮着做,形成了流水线作业.这种流水线作业,主刀医生天天做,所以水平很高,护士的缝合水平也很高.每一个职能水平都很高,感染率就低.虽然单例手术的收费很低,但是数量多,所以总收入不亚于任何主刀医生的总收入.这就是通过标准化的方式,极大地放大核心人才的价值.
印度有大量创新叫沙盒创新,就是为穷苦老百姓用更低的成本、更高的效率、更好的品质去提供创新式的服务.
对于今天中国的消费升级亦是一个道理,除了有更高端的消费升级之外,大量的中产阶级,或者三线、四线城市,怎样用更低的成本、更好的品质、更高的效率提供更好的服务,这些都是值得考虑的一件事情.
麦当劳式的眼科诊所将稀缺的事物频繁地运作,离标准化就不远了.一旦标准化,核心人才的价值就乘以数倍地放大.
你是否存在扩张的瓶颈,资金的瓶颈、人才的瓶颈、法律法规和政策的瓶颈？
分众传媒在历史上也遇到这样的压力：有段时间,手机短信推送广告特别火,都是一个个小公司,分众把它们收购合并起来,变成一家大公司,于是被3.15了.这对分众传媒的打击相当惨重,但分众挺过了至暗时刻,取得了辉煌的发展.
不要觉得这些事情离自己很遥远,有大量法律法规问题会成为扩张的瓶颈.我们要通过自我可复制做大做强,这些问题就不会是瓶颈.
控制力与定价权
控制力和定价权,说白了就是：一个好的商业模式自己可以复制自己,但别人不能复制你,别人复制你的表象将会死得很难看,因为你设计了护城河和高竞争壁垒.
麦当劳大家不陌生,看起来是个餐饮公司,但其本质上是一家地产公司,而地产是一个很大的护城河.
麦当劳CFO说：麦当劳技术上、本质上并不是在食品行业,而是在房地产行业,出售15美分汉堡的惟一原因,是因为这是带来收入流的最佳产品,靠汉堡我的租户能向我支付房租.麦当劳75%的收益来自于房地产收益,这也构成了它巨大的竞争壁垒.
分众传媒模式其实不复杂,就是在电梯里挂一个框,谁都可以模仿,但为什么没有人模仿？因为分众传媒自从看到这一商业模式的架构之后,进行了大量快速的收购与并购,控制了一线、二线城市主力房地产的电梯口.通过房地产方式实现了爆炸性的增长,同时带来了垄断性、稀缺性和排它性的高利润,形成了分众传媒的定价权.
分众传媒一边收购,广告一边涨价.过去,如果我是一个区域公司,我获得的只是区域资源；未来,我是一个全国性公司,我就是央视的广告价值.所以当分众传媒跑马圈地占住这些资源以后,你复制不了.
商业模式真的很有意思.过去竞争的时候,我们大部分人看的是同行,但事实上,同行业搞复制就是抄袭,是恶性竞争；跨行业搞复制就是创新之道.
商业模式的复制往往是复制里面的原理、精髓,透过现象看本质.所以,麦当劳和肯德基不是竞争对手.因为麦当劳靠房地产赚钱,肯德基是横向的餐饮收购,它是全球最大的餐饮公司.占领货架原则表示,客户不喜欢A餐饮,想倒向B餐饮的时候,那也在我的手上.
麦当劳和分众传媒却有着相似的商业模式,因为它们都具备由房地产构成的控制力和定价权.
当然,控制力和定价权可能来自于一种资源（例如房地产）,也可能来自于一种技术、一个专利、一个品牌等,但在架构当中一定要形成自己的护城河.
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