施工企业以提质增效为目标的大型设备专业化管理模式,该文是有关施工企业硕士学位论文范文和提质增效和施工企业和管理模式相关论文范文集.
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一、企业大型设备专业化管理实施背景
（一）规范建筑行业大型设备管理的必然要求
施工行业、施工企业的快速发展离不开机械设备的投入、使用及管理,设备使用管理的好坏影响着建筑施工的发展速度、产能效益.目前,随着企业规模的迅速扩大、企业经营范畴的不断扩张、市场竞争的日益激烈,施工企业机械设备管理存在的问题不断凸显,尤其在设备操作、设备维修保养、设备配件管理、大型设备租赁、设备业务资料管理等方面问题层出不断.大型工装设备,因专业性强、施工风险高、施工配合要求高等,导致设备管理面临着很多挑战.国内众多施工企业,在大型设备管理方面还不具备一套专业化的、标准化的、具有可推广使用意义的大型设备管理模式.
（二）充分发挥设备使用效率的内在需求
设备的使用效率决定着企业的生产经营水平,围绕管好用好设备,提高设备使用效率,充分发挥设备效能的设备管理理念,中铁十四局集团第五工程有限公司（以下简称：五公司）实行了大型设备专业化管理模式.经过近5年的建设运行,专业化管理全面提升了设备使用效率,降低设备闲置率,节约设备维修保养成本,成为公司的特色管理,对企业健康发展有着重要意义.
（三）企业提质增效的必由之路
五公司自1991年成立以来,从简单的土石方施工,到专业路基、路面、桥梁、隧道等专业化发展,再到以市场为导向,全力开拓进取公路、铁路、市政、水利水电、桥梁隧道等综合施工为主,以铁路铺轨架梁为特色的为核心竞争力的大型施工企业.公司成立初期,设备数量少,机械化程度低,只有兵改工时代的20台越野车、10台黄河自卸车、几台推平碾压的机械,1996年公司购置第一台铁路DJK140型架桥机,开启公司进入铁路铺轨架梁的新时代.2000年初随着国内第一条高铁津京城际铁路的修建,中国迎来高铁时代,企业紧跟时展步伐,为提质增效,保障施工,公司购置铁路提运架设备、铁路铺轨设备、大型养路设备、焊轨设备、轨枕生产设备等大型设备.2005年公司拥有原值100万元以上设备6台,设备固定资产原值2807万元,时至2016年,公司拥有原值100万以上设备129台,设备固定资产原值近10亿元,较2000年以前设备数量增加20余倍,设备总资产增加22倍.为管好用好如此数量庞大、种类繁多的机械设备,实现企业提质增效、降本升级,专业化管理成为必由之路.
二、企业大型设备专业化管理的主要做法
（一）制定目标规划,确立设备管理专业化的指导思想
定专业化管理基调,力推专业队建设.2009年,公司多次组织召开大型设备管理专题会议,分析探讨同行业大型设备各类安全事故,并就如何规范大型设备管理,全面培养设备管理专业队管理人才、尖端设备操作人才、高效的专业维修和技术人才、降低机械设使用成本,如何打造企业核心竞争力,深入研究适合公司大型设备管理发展的新路子,大型设备专业化管理思路应运而生.专业化过程的实施以设备管理使用为基础,公司依托现有大型设备,组建大型设备专业队,负责PJ165架桥机及配合机械的管理使用.
确立管理指导思想,深化设备专业管理.公司确立加强制度体系和组织机构建设、规范设备使用、狠抓设备维修保养、紧盯设备安全管理、控好设备使用成本、延长设备使用寿命、实现设备创效能力最大化的设备管理指导思想,深化设备专业管理.
（二）构建职能部门、配套管理制度,力推专业化管理
1、机构与人员设置
为全面落实设备专业化管理,公司成立设备部,各单位项目相应成立设备部,设置专职人员,公司设立总机械师一名,做到权责明晰,责任落实到人.按照“统一领导,归口管理,分级负责”的原则,构建了公司、项目部和专业队管理平台,共同对大型设备专业化的管理负责.公司设备部负责专业队在组建、调配、转场、息工阶段的管理,施工阶段由项目部统一管理,专业队具体负责现场施工工作.专业队在建设、人事管理方面由公司设备部、人力资源部共同负责设备管理和人员调配.坚持定岗定责,人机固定,人随机走的设备管理原则.专业队设队长、副队长、专职安全员、操作司机、统计材料员、各工序工班等人员,根据项目设备需要,专业队人员随设备整体调配,未经公司许可项目部不得随意调动人员.稳定关键岗位人员,对表现突出的临时用工人员优先考虑转成劳务派遣或正式职工.
2、配套办法制度
公司建立健全质量管理、环境管理和职业健康安全管理运行体系,下发设备专业化管理《程序文件》、《管理手册》、《大型设备专业队管理办法》、四大专业化管理中心管理办法、《公司项目对四大中心信用评价办法》、《关于大型设备专业队定期召开队级设备安全会议的通知》、《关于加强大型设备管理的通知》、《大型施工机 械管理暂行办法》、《特重大设备事故应急救援预案》等文件,明确了专业队管理模式和主要职责,使专业队管理制度化、规范化.为管好用好大型设备,总结施工管理经验,编制两册《大型设备管理手册》,作为现场大型设备作业指导书.
（三）明确工作职责,实施专业中心、专业队分类管理
根据大型设备专业化施工特点,公司将所有大型设备集中归类,分为：高铁提运架设备、普铁提运架设备、铺轨设备、机运设备、焊轨设备、线路养护设备等.依托大型设备组建高铁架梁专业队、普铁架梁专业队、铺轨专业队、机务运输专业队、焊轨专业队、养路养护专业队等.经过8年的发展已组建专业队21个,其中箱梁架梁队6个,T梁架梁队9个,U梁架梁队1个,公路架梁队2个,长铺队2个,钻机队1个.
为进一步推动专业化管理,公司将原机务运输专业队、焊轨专业队、线路养护专业队及混凝土设备管理专业队等进行整合,成立焊轨、大养、机运、混凝土设备四大专业化管理中心.
专业队负责管理、使用、维修、保养铁路提运架设备、铺轨设备及多功能钻机,四大中心分管专业化程度较高、设备功能相似、集成度高的焊轨设备、大养设备、机运设备及混凝土设备.
（四）依托大型专业设备,强化专业队伍管理
1、专业队管理运作模式
(1)专业队的组建.根据大型设备的专业化施工特点,成立专业队.例如900t高铁箱梁架梁施工成立一支高铁架梁队,需配备900t轮胎式搬运梁机、450t门式起重机、900t轮胎式运梁车、900t架桥机等设备,专业队实行队长负责制,下设搬运梁机工班、450t门式起重机工班、运梁车工班、架桥机工班,工班负责工序,有机结合,配合施工.
对新组建的专业队,坚持“扶上马、送一程”帮扶原则.新组建队伍岗位人员分工、设备运输组装方案制定、操作及施工人员培训、人员安全教育、首次开架、开铺、开机施工等,由厂家及公司设备部全程指导帮助,确保顺利进入状态,机制有效运行.
设备部根据项目施工组织设计,调配设备原则上大型设备专业队队伍要整体调动,单台设备调动坚持“人机固定、人随机走”原则,主司机及相关人员随机调动.根据施工需要专业队“定岗定编”,编制人员花名册报公司备案,设备部定期对专业队人员变动情况进行更新.专业队主要岗位人员公司统一下文明确.大型设备专业队工资待遇：队长参照项目部部长,副队长参照项目部副部长,设备司机、设备指挥参照项目一级部员标准,司机在本工作岗位满三年以上的,经考核优秀者按照副队长待遇发放.
(2)专业队管理运作模式.项目进场初期,结合项目工程概况及施工组织设计,确定项目施工生产需配置的机械设备,公司统筹机械设备整体情况,实施配套调配,根据人随机走的原则,调配专业队.
按照统一归口管理,分级负责的原则.构建大型设备专业队管理平台.公司设备部为一级管理平台,负责专业队的宏观管理及项目间调配协调；项目部为二级管理平台,负责在项目期间对专业队的指导监督管理；大型设备专业队为管理平台,为落实大型设备施工的执行主体.
大型设备操作使用管理,必须实行“三包三定”,定人、定机、定岗、包使用、包保管、包养修制度.坚持人机固定、人随机走的模式.搞好大型设备专业队的成本核算,把工费、成本消耗、产值、进度、质量、技术状态和安全指标有机结合.严格落实检查和保养计划,坚持定期检查和保养制度.设备操作人员持证上岗,严格安全技术操作规程,确保大型设备正常运转.
配件管理工作,必须严格把好“计划申报、供货质量、到货验收”三关.建立账务清查盘点制度,进出料要收发有据、账务相符,定期检查保养,做到无丢失无损坏,无锈蚀,无霉烂变质.为降低大型设备的采购成本,确保采购质量,对价值较高,使用数量较大的配件,公司设备部统一定点采购.
大型设备退场前由调出项目进行一次全面的修复工作,使设各处于完好状态.大型设备调入后,调入项目要及时对设备进行一次全面的检查,保养和维修工作.
2、专业化管理中心管理运作模式
(1)四大专业化管理中心的组建.公司结合设备类型、专业化施工特色及经营现状,对焊轨专业队、大型养路化机械专业队、机务运输专业队、混凝土制品专业队等进行改制,新成立焊轨中心、大养中心、机运中心、混凝土设备管理中心四大专业化管理中心.公司专业队和四大专业化中心负责使用管理5.3亿元设备,占公司设备总资产61%,
(2)中心运作模式：各中心设备以租赁形式（工程量承包形式）投入公司各项目施工生产.
焊轨中心、机运中心、大养中心、混凝土设备管理运作模式类似.公司下发《中心管理办法》,明确中心组织机构及人员设置、主要职责与工作目标、经营管理模式、安全质量等要求.
项目使用中心设备时,根据《项目管理规划书》向公司编报《设备资源配置方案》,公司对项目所需设备统筹安排.中心根据公司设备审批计划,做好设备、队伍、人员的调配.中心设备所需材料、配件的采购,由项目部,中心主任审批,达到集采规模的,必须纳入公司集中采购（或网购）.
设备保养按照“养修并重、预防为主”原则,建立设备维修保养制度,有计划进行维修保养,确保设备正常运转.设备使用、日常维修、保养实行队长负责制.中心设备的使用,严格按设备操作手册,持证上岗,禁止违章作业、违章指挥.中心设备闲置时,项目不得从外部租赁设备.中心运作时,与项目签订内部施工合同,根据施工单价及设备闲置期间承担的费用,以实际完成的工程量进行计价.中心购置1万元以上设备配件和维修,报公司设备部审批.
为提高设备利用率,在满足公司内部使用情况下,中心可对外进行设备租赁或任务承揽.
（五）实施模拟股份制改革,试点设备管理新举措
为开拓公司焊轨市场,调动焊轨中心人员积极性,增强焊轨中心团队主动经营、滚动发展的意识和能力,结合焊轨中心任务灵活机动的实际,提出以焊轨中心为试点,设定“投入设备三年回本、五年盈利5096,设备基本完好”的目标,尝试推行模拟股份制经营模式设想,反复调研、论证,进行实施运作,取得良好成效.
公司以焊轨中心正在使用所有大型设备（焊轨机、车辆）的评估净值作为初始总股本,焊轨中心团队以出资购买方式入股,双方具体的出资方式、出资额和持股比例,按照公司以大型设备出资,出资额为设备净值减去焊轨中心出资额,持股比例90.896；焊轨中心以货币形式出资,出资额为166万,持股比例9.296.焊轨中心团队拥有股权不得转让.
焊轨中心所有的投入设备折旧、大修、人员工资、管理费等均按公司成本管理办法、财务规定计入焊轨中心成本.焊轨中心在完成年度上交款后[上交款计算公式：（产值*80%-成本）删,公司将按照实际持股比例对焊轨中心团队进行利润分配.
模拟股份制是公司借鉴股份制理论,将其用于公司内部管理的一种经营模式.模拟股份制实施后,双方隶属关系不变,焊轨中心必须执行公司各项管理规定,经营按照《公司法》约束的股东关系,出资人以其出资额对焊轨中心承担有限责任.通过股权激励,焊轨中心单位、个人利益与企业利益紧密相联,有效激发焊轨中心团队的潜能,达到企业发展和员工受益双赢目的.
（六）融入多重管理手段,提高设备管理效率
1、以信息化为支撑,实施设备管理无缝覆盖.公司全面推广“设备管理二维码”,为设备*“”,实现微信扫一扫,不用翻阅资料随时随地掌握设备信息,包括：设备照片、名称、规格型号、生产厂家、设备原值、出厂年月、操作人员、管理负责人、设备履历等.
设备管理二维码
为提升办公效率,节约设备管理业务审批时间,公司引进OA协同办公软件,设备管理流程实现网络化,解决纸质审批带来时效性差、保存归档不便利等问题.同时,公司在大型提运架设备安装了监控系统,每台设备的司机及专职安全员可以清楚直观的监控设备运行状况,确保设备安全运行.
为确保使用的每盘混凝土满足设计规范要求,混凝土搅拌站安装信息化管理系统,通过系统各级管理人员及现场关键人员实时掌握混凝土质量.为加强大型设备专业化管理,公司设备部建立大型设备专业队管理群,对各专业队进行实时、全方位的管理.平台成为文件通知下发,各队互相信息交流、借鉴技术难题,相互比学赶帮超、创先争优交流平台.
公司同时引进设备管理系统、设备物资采购平台、吊装协作网等,通过网络提升公司设备专业化系统化管理水平.
2、以标准化为前提,促进业务水平全面提高
(1)大型设备管理资料模块化.公司将大型设备管理所有内业资料整合为：管理办法制度、设备资源配置、设备台账管理、设备运营管理、设备安全管理、设备成本管理六大模块,公司负责大型设备管理资料编报整理,项目部负责大型设备业务资料的收集、整理、归档,专业队负责现场使用填报.
(2)大型设备管理业务审批流程化.公司将大型设备全生命周期管理过程分5项业务11项流程,包括采购、租赁、调拨、大修、报废5项业务,需求、采购、租赁、调拨、合同、结算、付款、列资、报检、大修、报废等11项流程.
3、力推成本精细化,把脉大型设备使用成本.在大型设备管理方面力推单机单车核算,全面掌握机械设备使用成本,查找薄弱环节,堵塞漏洞,实现使用成本最小化.公司大型机械设备自投入项目使用后,设备调遣运输费、维修费、安装调试取证费、人工费、配件费、油料费、折旧大修等全部费用,形成设备使用费统计表,公司掌握机械设备使用费成本,将费用核算到完成单位工程量的成本,通过横向纵向对比分析,查找原因,解决问题,降低设备使用成本,实现设备精细化管理.
4、引入第三方检测,强化大型设备安全管理.引进第三方检测,邀请有资质的单位与设备厂家对企业大型设备进行全方位检测,对重要受力构件焊缝进行无损探伤,对刚度进行荷载试验,对整机进行应力测试,最后形成安全评估报告,确保每一台机械设备使用时均安全的、平稳的、可控的.在用的大型机械设备,要求项目张贴安全操作规程,编报拆装设备方案,确保设备安全管理.
（七）加强设备专业化培训,提升专业化人员素
1、定期培训,提升管理人员综合水平.为规范项目设备管理,公司形成了一整套标准化的管理程序,统一规范、统一标准、统一考核,使设备管理形成一个管理闭环.公司每年定期对设备管理人员组织培训.
2、导师带徒,增强新进员工业务素质.对于新入专业队的员工,根据人员岗位情况,进行专项岗前培训.人员正式入职后由现场工班长或其他负责人进行现场具体指导,手把手教学,直至人员能够胜任岗位工作.对于必须持证上岗的,公司不定期集中组织培训,统一*,确保持证上岗.
3、集中培训,强化作业人员操作能力.公司取得大型特种设备拆装资质后,为节约大型特种设备拆装成本,定期统一集中对专业队人员进行拆装作业培训,取证后大型设备的拆装均由公司专业队负责,节约拆装成本.
4、班会制度,深化作业人员安全意识.为确保安全施T牛产,班前会制度
公司要求专业队必须严格执行班前会制度,每日上班前对当日的工作任务进行部署,强调关键点施工安全,对设备整体情况进行汇报,强化大型设备安全管理,落实工作职责.
三、企业以大型设备专业化管理取得的成效
（一）提高了设备管理水平
大型设备管理全生命周期执行“人机固定、人随机走”的管理模式,为实现设备使用管理“知根知底”,安排专人负责,避免设备使用时盲目蛮干与拼设备现象发生,延长了机械设备的使用寿命.管理上落实“队长负责制”,坚持做到“三好四会”,发挥了设备效率,增长设备大修周期,减少设备大修资金投入,降低成本消耗,保证项目正常施工生产.为方便设备维修、配件筹措和供应,防止配件积压,大型设备配件采购,坚持“零星采购为主、适量储备为辅”的原则,实施“单机单车核算”管理,有效降低大型设备使用成本,通过队级横向、纵向对比,查找设备使用成本提高原因,通过专项整治,降低同类型大型设备使用成本.专业化管理覆盖公司大型设备管理全生命周期,“管理”模式有效控制设备使用管理各个环节,有使用、有管理、有监控,环环相扣、层层落实,降低安全风险,为企业施工安全保驾护航.
（二）提升了设备的创效能力
公司自取得特种设备安装改造维修许可资质后,依托专业队组建自主拆装队伍,公司统一组织培训取证,安排专人负责.已安全高效完成230余台特种设备拆装,其中累计拆装900t架桥机13台,900t提梁机18台,450t龙门吊16台,普铁架桥机35台,其他设备148台（套）,较外部拆装为公司节约特种设备拆装成本约1100万元.
结合公司设备种类多、数量大、分布广、管理难特点,公司鼓励四大专业化管理中心、专业队,走出去对闲置大型设备采取外租、劳务承包等方式,提高闲置设备的使用效率.四大专业化管理中心利用自身灵活机动的特性,目前己成功承揽焊轨、线路养护、机务运输等施工任务14项,签订合同额1500余万.公司通过设备厂家及兄弟单位等渠道,捕捉大型铁路设备租赁市场有效信息,通过现场走访、调查、投标、邀请等方式成功承揽多项闲置设备外租承包任务,签订合同总额近1000万元,有效解决了公司设备闲置期间存放场地、设备折旧大修、设备维修保养、人员息工待岗等问题.
四、结束语
大型设备专业化管理模式提高了设备使用效率,充分发挥设备效能,全面提升了设备使用效率,降低设备闲置率,降低设备维修保养成本,培养了设备管理专业队管理人才、尖端设备操作人才、高效的专业维修和技术人才,为企业降本增效、提质升级,实现良好的经济效益和社会效益发挥了不可替代的重要作用.
（作者单位：山东立通联合会计师事务所）
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