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企业成长论文参考文献：
日本管理学家大前研一对比研究日本企业和美国企业后,发现一个现象：多数企业在成长当中都会出现瓶颈.比如美国企业有几个关键节点,规模分别在1亿美金、10亿美金、100亿美金这几个节点时,会出现一定程度的停滞,经过一定的调整再往前发展,而日本的企业大概到1000万美金的时候就会做一个调整.通过过对比这两个国家的企业,他发现主要原因在于：（1）人才基础不同；（2）不注重专业人才引进和培养；（3）创业者缺乏进取心.相比之下,中国企业的停滞期来得更早,很多时候企业才几千万人民币的规模,人才匮乏的情况就非常明显.那么,中国企业应该如何应对这个问题呢？
商业模式的设计应包括人才的易获得性
人力资源的获得应该是商业模式的一部分.凡是做大、做强的企业,都有三个共同点：
●大市场+大规模销售+大规模生产
这是能做大企业的前提,也是第一个规律,由它衍生出来的就是业务标准化,没有业务标准化就没有规模化.
华为在1997年引进IBM的时候,IBM给它做IBB.华为说,我的业务很难标准化,尤其是我的产品.我们是以客户为中心的企业,客户的需求千差万别,我怎么能把产品标准化呢？当时IBM告诉华为一个观点：你说的都是对的,除非你不想做大.你要想做大,就要在需求和生产方式之间妥协,妥协的核心就是业务标准化.
●资源获取简单
所有能做大的企业,一定在商业模式设计上让资源获取简单.大部分企业难的原因不一定是人非常难找,而是需要的人太“复杂”.如果你设计的商业模式连人都找不到,企业很难走远.福特曾把工作设计得简单,使得大量的工人容易操作,能够让刚解放出来的黑人通过两个星期的培训,就能满足公司的工作要求.
●组织复制简单
组织能否扩张,要看其管理的能否实现职业化.所谓职业化管理,就是通过事情和数据,以量化的方式来管理.这样管理的时候,人就容易盘活.如果管理是复杂的,新来的人就不能充分灵活发挥,这是从商业模式考虑的.
真正把人作为最重要的资源
人力资源的概念推行了这么多年,但有一点并不那么深入人心,即所有的资源是需要养护的,并不只是获取和使用.
华为的顶层设计有一个“三分立法”,可能公开资料里看不到.什么叫“三分立法”,就是任正非认为一个企业要想可持续发展,它的收入要分成三份,企业才能够持续发展.在华为看来,企业的净收入等于销售收入-原材料采购成本.假定这叫毛利,其实要把毛利做大一些.所谓净收入分成三份：第一份要给股东,如果没有,股东不会给公司投；第二份,回报给员工；第三份,用于企业的长期发展.比如说华为定义投入长期发展的费用叫研发,它定义超过竞争对手的研发费用叫对未来的投入.华为早期这三个数字之比为1：1：1,叫三分立法,就是三份,一份给股东,一份给员工,一份长期投入.但这个比例并不是一成不变的,最近几年的数据显示,华为的雇员费用已经占到利润的三成左右,就意味着华为员工收入占公司净收入的一半左右.
团队裂变先于组织裂变
人跟组织的冲突在哪里？人不是按组织的样子长的.所谓的组织是基于管理的需要,是基于目标的需要.我要做一个什么样的业务,业务要求销售怎么做,研发怎么做,生产怎么做.把研发的流程画出来,市场的流程画出来,再设计一个一个的职位.职位里面有任职资格要求、绩效要求,这叫组织.
组织是对人的客观性要求,而没有一个人是按照组织的模样长的,人是活的.做企业难就难在如何把个性化的人跟组织连接起来,尤其在企业成长阶段的早期,团队是先于组织的.早期的小米,雷军说他80%的时间去,要把核心团队建起来,这实际上也是事实.
去企业的时候笔者跟企业交流,在讨论如何思考组织的时候,不妨先把组织放一放,先思考人从哪来.比如从老板的角度来看,如果能够找十个人跟你的追求相同,愿意和你把企业做起来,跟老板对做业务的逻辑相同,他们之间就会有一种共识的基础,这就叫治理结构.
如果有这样的10个人,你就有11个人操心.原来是1个人操心,现在公司的事情有11个人操心；如果你下面的10个人每个人再建10个人,这10个人又把它团队化,跟你对业务的理解是接近的,有相似的追求和价值观,这就变成了110人；如果下面这100个人每个人再带10个人,你就有1100人；如果你的核心团队能达到1100人,你的企业还会是小规模吗？
再看华为是如何进行干部培养的,它有两个关键措施：
一是轮岗制.所谓的轮岗制是解决人的培养问题.培养人,人的能力由两方面构成：一方面是靠知识,知识是通过培训的方式获得的,还要通过学习.比如你要做一个财务,你不懂会计法不行,不懂会计准则不行,这叫知识.知识是可以通过培训的方式获得的；另一方面是靠经验.经验一定是靠积累的,要成为高级干部,一定要在不同岗位历练过,这是华为的轮岗制.
二是导师制.指导一个新员工,用华为的话说,导师实际上是价值观的传递,主要从价值观上帮助员工,而不是从技能上.
这种传统是团队裂变的过程中,团队是先于组织的.
领导先于机制：人才是被唤起的
没有哪一个企业的商业模式一开始就是完整的.商业模式要经过一段时间才能够培育出来,它是在不断的试错过程中完成的.没有哪个企业在创业那一天,就找到了完美的商业模式.它要反复试错,才能完成.另外是机制,在商业模式形成之前,在企业的利益跑通之前,你的机制也是失灵的.
人才是被领导唤起的,我们再看华为：有个人叫郭平（现任华为公司副总裁,轮值CEO）,跟导师去华为实习.任正非一看这个人不错,又机灵,还有文化,水平不错.就拉着他聊,聊了一晚上,第二天郭平跟导师说,我不回去了,我要留在华为.导师说,你研究生毕业,为什么要留在华为呢？郭平说,我听完任老师说的一番话后,我觉得明天的世界都是华为的.可以说很多时候领导的功能,就是唤起员工对企业未来的信心.
训战结合：人才是选拔出来的
德鲁克有一句名言,要在企业能够承受员工犯错之前,赋予其责任和权利.员工资历浅的时候怕犯错,不给他责任,不赋予他职权,所以员工变得没有历练.等你需要的时候,提拔他当高层,结果他在高层上犯一个错的时候,企业就没法抗拒,承受不了了.
第一,在基层的时候就选拔人.
“基层岗位经过历练”,这是华为选拔干部的五个优选之一,也是我从他们内部文件中摘下来的；
第二,从一线选干部.没有在一线干过的人不能提拔；
第三,优先从艰苦地区选拔干部；
第四,优先从成功团队中选拔干部.员工一定是从成功走向成功的；第五,优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部.组织拆分：人才是分出来的把组织拆小,就能给更多的干部训练机会.比如美的有几个干部高产期,那个时期回过头来看美的的干部和高管,在三个时期出来得最多.第一个时期是1997年,美的首次做事业部改革,在此之前美的采用的是集权制,老板说了算.1996年,美的业绩出现停滞,第一次出现了负增长,从26亿变成了20亿.美的在1997年做了一件事,把公司拆分成五个事业部,这五个事业部是研产销全负责.美的为了找这五个事业部的人,费了九牛二虎之力,把很多人从非常低的岗位上提上来,因为找不到干部.在组织拆分的时候因为人不够,这时候有些人可能就提上来了.所以1997年那一批硬提上来,后来一直是美的的高管.
如果这个人当总经理,他一犯错误公司业绩就下滑.如果让他承担一个事业部,如果他的业绩没有完成,只是影响一个事业部,影响不了这么多的业绩.美的的销售规模达到100亿的时候,它就被分拆为10个事业部.
这时候问题出现了,组织分散,不能整合资源.各个事业部都有自己的营销队伍,这个事业部的经销商不许那个事业部用,这样公司就出现了“大企业病”.
当时美的有个说法,叫“小企业病”,大企业得了“小企业病”,资源没有办法整合.于是美的做了第二次整合,在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团.这三个集团下面分设事业部,所以这个集团比原来事业部的人高了一层,后来这三个集团的总裁,其中有一个总裁是方洪波.可以说,这是大量出干部的时期,因为拆了三个平台,每个集团都需要大量的干部,需要各种各样的负责人.这时候又把能称职、不称职的人拎上来进行历练.当然拎上来也有严格的考核,基本上一个事业部总经理给你的磨合期是三个季度,如果三个季度你不行,直接拿下.头两个季度可以忍受你业绩下滑,到了第三个季度要上来.
所以,美的遭遇业绩停滞就会进行新一轮组织改造.看美的的财务报表,它有几个停滞点.1996年、2001年、2006年,每个时间点都是经过组织改造,分成几个事业部,到下一年准会出现高增长.
美的面前,人是“拆”出来的.因为把组织分小了,等于提拔年轻干部的时候,使得企业整体承担的风险小.
向外整合：合出来的人才
小米这几年讲生态链战略,它的生态链战略实质是依靠小米现在的核心竞争力,到外部寻找生态链小企业.对小米来讲业务体系主要有三项：小米网、手机、互联网服务.这铁三角模式要走通的话,需要足够长的产品线.比如小米网,如果没有足够长的产品线,电商就运作不起来.小米在手机上是低盈利的,而作为一个企业整体盈利必须要跟上.
我们知道小米作为创业不久的公司,它不像华为,可以人才引进,研发可以自己建.它早期的时候没有这么足够的研发能力,也没有足够的研发队伍.但是战略上又要求拓宽产品线,所以就有了小米的生态链,利用它早期积累的优势,能够操作大单品的经验,比如它有供应链,因为手机做到800亿的规模,它的供应链影响力还是有的.比如它在产品设计上,积累了能力,能够把产品设计得简洁.如果让产品的核心功能突破出来,总成本还能降下来.它利用经验找能跟它互补的小企业,比如你有个团队,在技术上是过硬的,但是你这个团队不会做市场,你到小米,小米帮你做营销,你在我的网络上跑,我给你投资.
小企业最大的难题是不能整合供应链,小米帮它整合供应链.这样小米就把自己改造成了一个赋能平台,所以它的生态链关系,就是赋能给这些生态链企业.小米对生态链企业投资很少,最高不到40%,它们叫：
第一,参股不控股.多数在20%的控股规模；
第二,帮忙不添乱.我给你提建议、出招,把我的能力赋给你,但是我不强制要求你；
第三,建议不决策.生态链解决了其人力资源问题,把这些小企业的研发团队整合过来,解决人才供给不足的问题.责编/寇斌
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推进猪-沼-菜生态养殖模式，突破养猪污染瓶颈
蔺 萍1,陈云红2,王 卓3,王志勇1,张晓伟1,蔺 锋1,涂 强4,马 政1,刘海礁1,吴 振2,陈 直1（1 河南省农业科学院“现代农业科技示范工程”合作项目,郑州 45.
正是那些不太舒服的时光，让我们成长
我经常在网上给认识的编辑阿力传稿件,有时我们也有一句没一句地聊天 阿力毕业于一所国内的普通院校,当时步入职场刚满一年,他给我留下深刻的第一印象,并非来自于标准化的自我介绍,而是那一大堆让人看着眼花的职.
人才不是地菜，随便企业怎么摘
招聘旺季中,就业市场上各种花样歧视重现 除了常见的性别、年龄、院校歧视, 还有企业歧视“学生官”,给学生干部贴上浮躁、功利的标签,有的企业听说应聘者是海归,就给对方贴上&ldq.
小地方，大企业
这些年,到西方去观光的中国人对他们的所谓的大城市往往不以为然 例如,号称世界第一大都市的纽约,远远没有想象的那么气势宏伟,所谓的时代广场,不过是几条街的交汇处而已,根本不“广”.