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在企业中,销售部门的地位举足轻重,但有很多企业却把销售岗位绩效管理工作的重心都放在了提成方案设计上.我们都知道,绩效管理永远离不开目标设定,而在实践中确立销售目标的环节上存在大量的“拍脑门”现象.可以想象,在一个不被认可的目标之下,无论考核工具有多么先进与精密,都是在进行一种貌似自娱自乐却又彼此折磨的无谓劳作,我们先来看一个案例：
面对这样的一个案例,有些读者可能会奇怪,这不是挺清晰的吗？按照目标进行细化考核不就行了吗？为什么还要编制新的绩效考核及利润分配方案呢？对此,有必要首先对这个企业存在的问题与诉求做如下分析：
1.各个区域提报上来的销售目标,存在一个合理性判定的诉求：一是目标的额度制定得是否合理,二是目标的实现是否具备可行性.
2. 各个区域所承载的销售任务不同,区域经理的待遇存在内部公平性的问题.虽然销售目标基数会带来业绩提成的差异,但如果基础待遇都相同,也会引发区域负责人之间的不满情绪.
3. 同一个区域而言,销售代表之间也存在资历与能力差异,区域内的销售目标也不可能平均分摊给每一个销售代表,因此区域内部的人员也存在内部公平性的问题
4. 销售过程中,实际完成的销售业绩,并不会与预算值完全相符,比如针对预算中1-12 个月的目标拆解值,有的月份会达不到,有的月份会超过,那么企业在实施利益分配的时候,也要充分考虑到员工积极性与企业安全性的平衡问题.
在经过上述企业诉求分析之后,我们开始研究和制订解决方案,具体包括三个环节.下面我们就逐一介绍在这三个环节中绩效模型的技术应用.
销售目标的确立与分解
●对销售目标从宏观上进行层次划分
以表1 为例,基于以上设计,就要求各个区域在提报销售目标时,应该设定保底、常规、冲刺这三个层面的值,同时也与企业之间达成了对应的责任关系.
●基于销售目标的构成来判断销售目标的合理性与可行性
所谓销售目标构成,就是将销售目标进行拆解,我们一般会从四个层面（产品层面、客户层面、员工层面、时间层面）对销售目标进行拆解,从而判断销售目标是否具备合理性.下表是我们有针对性设计的一个目标拆分方案,最终形成了一个目标填报样表（如表2）：
【说明】
1. 该方案将区域进行了二级细分,目的是让同一区域的销售代表明确市场归属.
2. 该方案将销售代表也进行了级别划分,具体方案如（如表3）：
3. 该方案将客户划分成三个层面（读者也可以根据自身企业特点进行划分）,其中存量客户是指已经合作或已经具备意向的客户；机会客户是指已知客户信息且具有合作机会的客户；拓展客户是指已知拓展方向与特征的待开发客户.
4. 存量客户与机会客户需要罗列客户清单,拓展客户需要模拟客户级别与数量,拓展客户又被分为：A 级20 万以上；B 级10 万-20 万；C 级5 万-10 万；D 级1 万-5 万.这部分数据有目标设定的意味,完全依据业务员对市场的判断、自身能力、信心等因素进行填报.
5. 在月度对应的单元格内,分别按照保底、正常、冲刺三个维度填写销售目标金额数据即可.
6. 如果以上表单都是经过思考和理性评估之后形成的结果,至少这个预算在逻辑上是具备可行性的,如果企业领导与营销部、营销部上下级之间分别再深入地就此进行研究和论证,那就会在企业内部就销售目标达成理性的一致,有了共识的目标,自然就会在执行过程中真正起到指引和激励的作用.
7. 在理顺了上述目标填报逻辑以后,接下来会遇到一个现实问题：因为目标值会对考核产生很大的影响,所以在同一个组织内部,业务人员在提报销售目标的时候,有的把整体目标报得很低,用以降低达标难度；有的业务人员虽然把正常和冲刺目标报得挺合理,但却把保底目标报得很低,以免破保底后直接影响自己的基本薪酬和职位.这会导致整体目标变得保守,员工之间也会出现“高能低报”的不公平现象.那么如何解决这个问题呢？
●对业务人员销售目标提报的管控与制约方案
在我们习惯的提成设计方式里,一般都会先制定一个阶梯式提点标准,再依据实际完成的业绩结果,对应计算提成金额.而本文要提出的方案,是将销售目标的提报直接与提成方式关联,这样就会在目标提报环节就产生出一种制约性,避免不合理的提报方式出现.假设该公司在目标填报后,某区域的目标数据汇总（如表4）：
接下来我们的具体操作步骤如下：
1. 对销售提点进行结构拆解,如表5 所示：
2. 在销售目标提报结果上增加两个衡量参数（如表6）：
A. 稳定比例等于 个人保底目标/个人正常目标,对此制定一个稳定系数对照表：
【说明】上述对照表体现的含义是指个人提报的保底目标占正常比例70% 以上时,企业认为是合理的,所以对应系数为1;如果低于该标准,企业认为是不合理的,随着比例的下降,得到的系数也会越来越低（70%这个满意标准可以由企业自行研讨决定）.
B. 贡献比例等于 个人正常目标/整体正常目标,对此制定一个稳定系数对照表（如表7）：
【说明】因为该区域有5 个销售代表,所以企业认为个人在团队中的业绩占比20%（1/5）为平衡点,是满意的,所以系数为1,占比越高,系数越高,反之亦然.
3. 目标提报结果数据整理（如表8）
【说明】月度提成调整等于3%×稳定系数× 贡献系数（3% 来自提点拆解表）
年度提成调整等于5%- 月度提成调整（5% 来自案例给定的标准）
经过调整以后,你会发现,每个人因为目标提报结果的不同,月度提点和年度提点都变得不同,但提点总计都是一样的,依然是5%.
从个人角度来说,月度提点变得较高,意味着既得利益被提高,年终提点变少,意味着受年终未达标而导致提点下降的风险变小,但同时由于保底目标也相应较高,完不成保底目标的风险也变得较高.
当业务人员明白了销售目标提报结果对自己的利益与风险带来的关联影响时,他就会更加注重提报的合理性,刻意保守或者刻意浮夸都是会给自己带来影响的.如果我们把这个模型交给业务人员自行模拟,那么最终业务人员就会自己在利益与风险之间找到一个可接受的平衡点.到了这个时候,个人与企业的一致就形成了.
年终业绩考核方案
上述的动作都是围绕着目标设立而进行的,一旦目标达成一致之后,我们势必就要依据目标开始实施考核,在此我设计了两种考核方式：过程考核与年终考核.
●过程考核方案设计
1. 连续2 个月未能达标,降一级；连续3 个月未能达标,停职培训（待处理）.
2. 连续3 个月达标, 晋升一级……
在这一部分中,可用的方式较多,也较为灵活,在此不再过多展开描述.
●年终考核方案设计
1. 关于保底：
保底率等于 实际完成/ 保底目标
团队保底率<60%,所有人年终提成为0
个人保底率<80%,所有人年终提成为0
2. 关于达成率：
团队达成率等于 团队实际汇总/ 团队正常目标,团队达成75% 企业认为合格（如表9）.
个人达成率等于 个人实际完成/ 个人正常目标,个人达成80% 企业认为合格（如表10）.
3. 关于冲刺：如果达成冲刺目标,额外奖励为总业绩的2%.
4. 假定该区域实际完成业绩如下表所示,我们在此基础上模拟计算年终提成（如表11）.
首先我们来看一下团队层面保底的情况：
团队保底比例等于 420/330等于127.3%,高于60%,因此可以正常继续计算个人提成
团队达标率等于 团队实际完成/ 团队正常目标合计等于420/530等于79.2%
团队系数等于1（依据团队达标率,在表9 中取得对应值）
年终提成计算过程详见表12：
【说明】
1. 个人保底比例等于 个人实际完成/ 个人保底目标； 比例低于80%,个人提成为0,否则为1,通过计算可以看到,业务员乙,保底目标70 万,实际完成50 万,没有达到保底的80%,因此年终提成为0,其他人可以正常继续计算.
2. 个人达成率等于 个人实际完成/ 个人正常目标,个人达标系数是按达成率在表10 中取得对应值.
3. 年终提点调整等于 原定年终提点（来自表8）× 个人达标系数×团队达标系数.
4. 年终提点金额等于 个人实际完成× 年终提点调整.
5. 没有人达到冲刺目标,因此无人获得额外的2% 提成奖金.
整体方案检验
模拟计算销售代表整体的月度+ 年终的提成总收益,并衡量整体提成比例（如表13）.
【说明】
1. 月度提成调整（来自表8）.
2. 月度提成金额等于 实际完成×月度提成调整（假定业绩在年度内都回款）.
3. 年中提成金额（来自表12）.
4. 合计提成等于 月度提成金额+年终提成金额.
5. 实际比例等于 合计提成/ 实际完成业绩.
6. 在案例中针对销售代表制定的总提点是5%,我们可以看到表13 中,有的人实际拿到的提成高于这个比例,有的人低于这个比例,但所有销售代表实际拿到的提成总额占实际完成业绩占比,并未超过5%,且接近5%.这就说明在过程中我们设定的各种参数的数值相对合理,对企业而言该方案是一个可控的计算方案.
以上就是针对销售目标与考核问题设计的一个方案,当然这只是一种设计的思路,希望能为您带来启发.但值得一提的是,如果本文中所有表格全部实现联动,就会成为一个模型工具,就可以非常直观地把管理意志通过这个工具模拟出来,比如一个团队达成率低于多少是不可容忍的,达到多少代表团队优秀等等,在模型中可以自如地调整参数,同时还能迅速看到结果,达到一种类似交互的模拟效果,而建立模型并用以模拟和提升绩效管理效果的方法,就是我所介绍的绩效模型技术.责编/ 寇斌
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